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　　需求有两种，第一种是客观实际存在的需求，第二种是老板的想法，两种需求很多时候是一致的，也有很多时候不一样，但老板的想法往往是必须要实现的。另外，“对上管理”的工作往往也是最难的。

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　　很多企业的信息化部门感觉老板不重视信息化，导致很多工作很难开展，所以很痛苦。或许可以换个思路，老板不重视的，说明很可能就是老板不想要的，老板不想要的为什么要做呢？宽慰有类似境遇的信息化部门，把客观实际需要做的内容都报给老板，老板决定做什么就做什么，老板不想要就不做，其他的或许就不用太纠结了，平常心。

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　　很多问题并不是因为上信息化项目才出现的，而是一直都存在，只是因为要上系统，业务和管理逻辑必须落在系统上，这些问题就绕不过去了，才显现出来，或者变得尖锐，而这些问题的实质往往都是业务或者管理问题，而不是信息化的问题。

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　　对乙方来说，赚不到钱的需求基本都是伪需求；对甲方来说，不花钱就是办不成事。甲乙方直白点就是买卖关系，信息化建设时，先把要买的和要卖的都说清楚，甲方有多少钱就办多少事，乙方有多大本事就办多大的事，大家坦诚相待，不要互相画饼。

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　　项目级别与领导级别有一定的对应关系，对部门级项目有部门领导就行，对企业级项目就需要企业级领导牵头了，而对于集团级项目就一定需要集团级领导主抓才行，没有对应级别的领导推动，很多项目注定是无法成功的。

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　　厂商应该把“栓心留人”作为第一要务，一旦人员流失，厂商的能力往往也就流失掉了，相当于厂商很难积累到实质的业务能力，造成长期处于低水平发展状态，自然也就很难变大变强。对于企业信息化类的厂商，在帮客户解决企业管理问题之前，或许应该先把自己的企业管的更好，一则客户需要专业的厂商，另外就是，厂商自己管理的好才能让自己的产品和服务更有说服力。

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　　信息化项目真的挺贵的，软、硬件贵，服务贵，并且会持续花钱，同时一分价钱一分货，所以如果没有准备好，就不要轻易开展信息化建设。信息化项目往往就是那么复杂，没有足够多的资源投入就是做不好，不能回避这个问题。

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　　企业信息化领域的供给侧，虽然经过了多年的发展，也取得了很多成绩，但选择一些软件产品或者厂商时往往仍然会感觉是在妥协，一些产品或者服务还是没有足够好，用户真正可选的并不多，有时只能是勉强选一个。

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　　对集团级项目要慎重，因为业务、管理和技术复杂度更高，项目规模大，资金和人员需求也更多，特别是，如果要做就全面持续做下去，否则根本就不要开头。就好比一个人吃饭，如果准备的不充分自己饿一顿也就罢了，如果张罗很多人吃饭，一大群人都到了，但发现准备的食材远远不够，这种影响就很大了。即，单体的事或许都好凑合，但集体的事基本都是大事。

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　　一定意义上讲，甲方可以不专业，但乙方必须专业，甲方采购的就是乙方的专业产品和服务，甲方也希望乙方比自己更专业，专业的乙方可以带着甲方把项目做好。

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　　当纠结于信息化的价值时，可以想想如果没有信息化会怎样？比如大家都在使用智能手机，而你只有固定电话一样。