这是一个快速变化的时代，也是充满挑战和机遇的时代。

中国消费行业经过40年发展，很多消费行业企业依靠人口、政策或资源红利取得成功。当红利不复存在、外部环境出现变化，进入到了充满不确定性的极度快速分化时代。

如何面对不确定性?增长才是硬道理。在一系列促进消费的政策推动下，为行业带来了增长机遇。当前中国消费品行业传统的大众品类产能过剩，已经全面进入存量竞争时代，纷纷通过数字化技术转型升级，以寻求增长突破，而一些新消费企业更是借助数字化技术创新突围。

数字化建设往往知易行难，行业亟需一份行之有效的数字化增长建设指南。日前，云徙科技发布了《2024消费行业数字化增长力建设指南》(以下简称《指南》)，集合内部外顾问力量及客户合作伙伴智慧以及案例实践，梳理出消费行业数字化增长力建设的方法论，建设路径，以及参考案例。

明确底层逻辑，找到韧性增长方法论

“这将是一场没有发令枪没有终点的分化耐力赛，没有人告诉你比赛什么时候开始，每天都会遇到新问题，随时都有新选手加入赛道弯道超车，也没有人告诉终点在哪里，因为我们没有办法去明确定义成功的标准，我们只能探索可能获得阶段成功的条件，这条件就是整体资源效率和运营效率为基础，淬炼企业应对不确定市场的敏捷、灵活的韧性增长能力，快速推进企业形态的转型。”云徙科技COO、副总裁毛健说。

在发布会上云徙科技提出了消费企业数字化增长力建设方法论——“数字化增长力魔方”，将企业数字化增长力分解成“一核三层四梁八柱”的灵活可解耦、可组装的“变形金刚”式魔方架构，企业可以以此作为未来数字化增长力建设的基本思考框架。将业务驱动力、数字运营力和组织变革力耦合形成“三位一体、相互驱动”关系，从企业级角度立体化思考增长驱动力、增长效率和稳健性提升等问题。

方法论提到的“一核三层四梁八柱”，即1个核心、3个层级、4个能力和8个数字运营力支柱，以增长价值核心轴为中心，构建八个能力柱，形成从“能力指标定义à业务执行过程à业务结果反馈à策略和计划调整”数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各个领域及整体数字化运营能力提升，赋能各个外部增长源的组织动力。

围绕着企业增长和消费者体验升级的核心，企业需要关注三个重点层级的能力：增长业务驱动层、增长数字运营力层、增长组织变革力层，每个层级分别对应着四个子能力。

为了更好落地，《指南》给出了增长能力指标体系，帮助企业对数字化增长能力可评估、可量化、可优化调整。

以增长业务驱动层建设为例，增长业务驱动层对应着商品力、渠道力、营销力、触点力四个子能力。为更好地明确业务驱动力构建方向和评价目标达成状态，从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，拆解和定义增长业务驱动力评价指标，比如基本盘业务、创新渠道收入、利润率贡献、核心品类、爆款品类收入、利润率贡献等，比如商品力的全成本单品利润率、核心货盘收入和利润占比、整体库存周转率、缺货率和上新速度、商品组合销售率，再按照四个业务驱动力分解成二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。

毛健强调，每个消费行业企业均有自身行业特点和企业特色及未来增长目标，需要审慎思考，根据自身行业特点和企业特色，通盘考虑建设路径，以实现数字化韧性增长。

比如近两年比较火热的私域，其实并非所有的品类都适合做私域。信任度高、品牌力低、受众精度高、产品差异化大的细分品类的“私域”运营性价比较高，更应把触点力和营销力作为核心业务驱动力建设，在消费者个体和产品爆款上做文章，而其他驱动力是非业务核心驱动力，只作为基础能力存在。

数字化增长建设需要知己知彼

所谓知己知彼，百战不殆。“拿着过去的地图永远找不到新大陆!”

《指南》提出，数字运营力建设分为节点在线化、业务一体化、运营数字化和决策智能化四个阶段。目前中国大部分消费行业企业数字化运营力大部分均处于节点在线化阶段，通过单体系统满足了单个业务领域的业务和管理需求，需要设计富有远见且切实可行的演进路线，通往运营数字化和决策智能化阶段。

伴随着ERP等后端系统建设，采购生产供应链基本实现一体化管理运营，而前端泛营销领域业务相对滞后，基本全部是单体系统散落在价值链的各个阶段，难以支撑业务一体化运营和公司级一体化协同，其历史使命已经完成。新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点，支撑起业务驱动力和数字运营力的构建。

消费企业站在当前历史时间点上，需要思考的核心是如何迈进业务一体化和运营数字化阶段，为决策智能化奠定基础，而不是固守以往建设成果，甚至想通过新建和修补单点系统来满足业务一体化需求。

《指南》将10个能力对应在每个阶段需要实现的目标进行了清晰定义，消费企业可以借此来评价自身企业所处阶段，以及下一步动作、及未来目标，并挑选了典型案例供企业参考。

从组织变革力角度，《指南》指出10个运营力构建的目的，一是赋能内部运营组织，二是赋能外部增长源头，需要改良甚至重建能够孵化出卓越数字化组织能力的土壤，从工具、人才、文化、生产关系四个数字化组织要素逐步推进，快速发展提升数字化组织能力，更好赋能企业内外部各个增长源，驱动数字化增长。

兵无常势，水无常形。企业在构建数字化增长力时也需要结合自身选择合适的路径，相信一套从实践中得来的指南会大有裨益。《指南》指出，企业先可以考虑增长目标对业务驱动力指标、数字运营力和组织变革力三个层次进行分解指标，根据自身行业和品类特征界定出核心业务驱动力，以及驱动力构建的节奏，并分解到对应的10个运营力以及建设节奏，结合现有的能力需求，明确在四个阶段中建设演进计划，并同步对组织变革力的四个要素能力进行建设过程界定。

当消费行业的发展增长不再依赖于生产制造资源时，新生力量层出不穷，竞争对手将不再是以往定义的、熟悉的竞争对手，企业唯有转型才有出路，而增长“韧性”的构建需要长期主义，“数字化增长力构建是一个复杂的系统工程，不是单方面技术问题，需要与时间做朋友，考虑未来目标走得过去，过往成果该留留该弃弃，逆向思考、正向行动、循道而行。”毛健说。