前言

随着接触的企业客户越来越多，切身感受到了企业老板们对于数字化转型的热情以及期望。不少企业将数字化转型视为进一步做大做强的“灵丹妙药”，甚至将数字化转型当做拯救切企业的“救命稻草”。

与此同时，很多企业过去几年在数字化转型上投入了大量的人力、财力，但在企业整体经营结果、运营效率改善方面并没有起到立竿见影的效果。

面对现实与理想之间的巨大差距，本文尝试重新审视华为过去二十多年来所经历的变革，期望能够找到一些启示。

文中引用的绝大部分案例以及原文均来自网上材料，无法证实其真实性，仅供朋友们参考。

华为变革总览

本文尝试总结华为过去经历过的变革，按照一般变革分类方式如下：

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当下热门的数字化转型，并没有单独数字化转型分类。按照通行的数字化转型的范畴，涉及到业务战略变革、流程变革、技术变革，以及配套的组织变革。

毫不夸张的说，无论从纵向还是横向看，华为的数字化转型仅仅只是华为变革之冰山一角。其中一部分的变革是当下数字化转型打下了坚实基础，例如流程变革。而另一部分的变革更是让华为发展到今天的规模，例如多业务战略变革。还有一部分的变革形成了华为数字化转型的重要能力，例如自我批判的文化变革。

一、业务变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心。在这种战略变革的前提下，企业长期发展的目标也随之转变，而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

对于企业来说，业务战略变化可以从所服务的客户细分市场、区域细分市场，以及所提供的产品或者服务三个维度来解析。

首先在市场区域方面，华为早在2000年开始启动国际化战略，并在2005年实现海外收入首次超过国内。

随后在产业发展方面，自从2011年开始，业务板块逐步扩张，逐步发展为运营商、消费者、企业、云计算、数字能源等多个板块。

近三年来，随着国际局势变化，海外业务局部区域开始暂时战略性收缩。

在一般情况下，我们通常没有将业务战略变革纳入变革的范畴。而我们当下所讨论的企业数字化转型中，数字化技术为企业带来潜在的业务模式创新，便属于业务战略变革的范畴。同时，业务战略变革往往可能引发组织、流程等其他类型变革。

二、组织变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。

华为的组织结构调整从来就没有停止过。在人力资源流程中，专门设置了一个“组织数量变化率”的统计指标，度量组织数量变化情况，更好支撑业务发展与管控需求。

1、IPD变革

首先是IPD项目，目标是建立起IPD管理体系，包括管理决策、研发团队、研发过程等综合要素。因此，IPD项目不能归为只是流程变革项目。从组织变革角度来看，IPD变革项目为华为引入了矩阵式管理模式，介于传统的功能型组织与纯粹的流程型组织之间。这种矩阵型组织方式，已经成为了华为的主流组织模式。

2、多业务板块组织

第二次重要的组织结构改变是为适配多业务板块发展。下面分别展示了变这次变革前后组织结构的对比。

2009年年报发布的组织结构

2011年年报发布的组织结构

3、“小华为”

第三次组织变革是合同审结变革。合同审结并没有改变组织结构，而是改变了组织的利益分配方式，因此也纳入到了组织变革的范畴。这是大平台支撑精兵作战模式的升级版本。

在网文《打造“小华为”，释放代表处活力》介绍了2017年华为将试点代表处当作一个完整的公司看待，重新构建“小华为”与大华为之间的关系，释放代表处活力，并从“多打粮食、土地肥力、内外合规”三部分对试点代表处进行评价。

文中介绍了代表处在合同审结之后，作为“小华为”的定位与责任：

a. 合同在代表处审结要敢于从面向未来出发，将试点代表处当作一个完整的公司看待，代表处天生有做生意的权力，是“小华为”，合同在代表处审结的目标是内外合规、多打粮食。

b. 代表处定位为本地系统集成公司，对当地销售与服务负责，通过提供销售和服务创造利润;机关/区域被一线集成，代表处可根据需要购买机关/区域的产品和服务。

c. 试点代表处与机关的交易关系类似企业业务的模式，机关/区域的产品和能力被代表处集成，向代表处提供产品和能力服务。EBG跟渠道商的产品交易是按照授权价结算，渠道商在授权价基础上加上物流成本、服务成本等，与最终销售给客户的出货价之间的差额就是渠道商赚的利润。

4、成立军团组织

据网传消息，2021年10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，大会的标语是“没有退路就是胜利之路”。任正非、华为董事长梁华、轮值董事长徐直军、郭平等公司领导都出席了本次大会，为新成立的煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团的300余名“将士”壮行。

军团不是华为发明的新词，来源于google。早在2004年的纽约时报上刊登饿了一篇文章：What is google's secret weapon? an army of Ph.D.'s。

军团组织模式，实际上是在“正规军”之外的机动部队。正如任老板在内部讲话中所说，军团是“野战军”。

由于军团和战略预备队(在后面人力资资源变革部分提到)两种机动组织的存在，在客户现场同事们彼此见面时，经常会问一句：“你是哪个部门的?”看似是打招呼，实际上是判断一下彼此之间是否存在利益冲突。

组织结构变革，是企业规模成长过程中的挑战和难题。

根据了解，海尔近几年在组织结构变革方面的力度非常大。人单合一历经16年“全球参与”的探索、实践和验证，得到了西方学界和管理界的高度认可，还被物联网之父凯文·阿什顿称之为“最接近物联网本质”的商业模式。

海尔近几年推行的链群合约，以小微主、链群的组织方式，更是将组织灵活性发挥到极致。

对比海尔的方式，华为既保留了“正规军”的标准化、统一性，通过合同审结变革引入了面向市场、面向用户的灵活与快速响应。同时通过军团的组织形式，局部增加了灵活性。

仅如此，华为经历了20多年的流程变革，并通过信息技术平台进行固化，确保“小华为”、“军团”在作战方面依然充分享受到“大集团”的效率优势。这就是华为过去十年所一致倡导的“大平台支撑精兵作战”的企业运营模式。

三、流程变革

流程对于企业来说，既熟悉又陌生。

上一定规模的企业都通过了ISO9000质量体系认证，其中流程文件是必不可少的。

然而流程对于大家来说又是陌生的。一方面，许多企业内ISO9000的流程文件与实际业务运作往往两张皮，另一方面，大部分企业的流程基本上都是“段到段”的，因此很难领会到其对企业运作效率提升的威力。

华为的流程变革起源于2000年前后的IPD变革。正如前面提到的，IPD是产品开发管理体系，其中流程是重要的要素之一。流程决定了一个企业如何开展运营活动，完成从客户需求到客户价值实现的端到端过程。

在IPD之后，华为又先后启动了ISC、IFS、CRM变革，以及数字化转型阶段的ISC+、CRM+、IPD+等变革。

华为流程变革，以及配套支撑的信息系统建设周期最长、参与变革的人数最多、投资最大等特点。在变革过程中，引进和吸收了全球各家管理咨询公司的长处，最终形成华为自身的数字化转型方法论。

华为内部谈及变革时，也大部分特指以流程为牵引、以信息化/数字化为支撑手段的变革。正如，《华为数字化转型之道》一书中提到的变革指导委员会的角色定位：围绕公司的战略方向，通过变革项目的高质量实施，有效落地公司的管理设计，完善基于流程的管理体系、持续提高组织效率。

四、技术变革

技术变革包括产品技术、生产技术和管理技术的变革。

华为处在通讯技术和信息技术(简称ICT技术)行业，上述三类技术存在较大的相通性。尤其是在当下的数字化转型时代，因为ICT技术是数字化技术中重要组成部分。

需要注意的是，数字化技术将势必模糊产品、生产与管理之间的界限。例如，过去以ERP为核心的信息系统更多是为管理服务的，下一代的数字化平台发展趋势是以支撑研产供销服价值链为核心，资源管理只是其中的一个环节而已。

由于前面很多文章更多的围绕流程和技术变革，本篇并不打算花更多的笔墨。

五、人资资源变革

1、定岗定薪

2006年左右，公司引入任职资格体系，以及配套的岗位级别。一方面，按照员工在工作中的能力和贡献评定对应的任职资格等级。与此相配套的，对应相应的岗位级别。后者决定了所在级别工资下限和上限。例如通过三级任职资格后，才有可能升到16级。若干年之后，有所调整，但总的原则并没有变化。这样的目的是避免老员工在公司呆的时间够长，每年例行加工资，即使是阳光普照，只要时间够长，工资就足够高。为了避免这种现象，公司推出“定岗定薪，易岗易薪”制度。

制度开始逐步推行，据说推行早的部门员工涨幅最高超过一倍，但并非“喜大普奔”。在本人的工作笔记中有一篇题为《一个由涨薪引发的血案》记录如下。

2007年05月30日

从去年底开始的定岗定薪政策在公司可谓沸沸扬扬。前一阵子，在天涯网站上天天有大把大把发牢骚的帖子。可以理解，每个政策的出台，毕竟是有一部分受益，一部分人感觉不平衡。在试点之后，在公司内部反响并不好，后果就是我们遭殃。之前倒是听说了，主要是因为降薪的同事难以接受，而涨薪者也不满意，个别同事的理由更是匪夷所思。这位老兄一次性涨了2000大洋，结果那人家非但不满意，而是转身去劳动局告公司，要求公司赔偿涨薪前的的损失。因为他认为在涨薪前后工作绩效输出并没有明显的变化，既然现在加工资了，说明在涨薪前遭受了公司不公平的克扣!

无语，富有想象力!

这个投诉导致的结果是，公司内部传达指令，定岗定薪推行中一次性涨薪不能超过40%。

十多年过去，时间证明这样一个任职资格体系还是行之有效的。最近一家企业也开始模仿华为推行任职资格体系。我跟人力资源副总开玩笑说，任职资格推行关键在于应用，尤其是在工资福利方面直接应用，否则谁有积极性来申请任职呢。

2、工号切换

网上的资料记录如下。

2007年10月，在孙亚芳的推动下，包括任正非在内，华为所有工作满8年的员工都要办理主动辞职手续，进行再竞聘上岗，与公司重新签订1-3年的劳动合同;原有的工号制度被废除，所有工号重新排序。当然，全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。

据华为资料显示，这次的大辞职运动，总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最终6581名员工完成竞聘后重新上岗，38名员工选择退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求其他发展，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。

当然，也有质疑者认为，华为是规避劳动法，但事实上，当时华为对辞职员工的赔偿标准远高于劳动法规定标准，华为为这一次的集体大辞职支付的赔偿金总额高达10亿元。

这件事在社会上的影响是非常巨大的。这里提到的劳动法相关内容指的是当时刚刚出台的终身合同制相关条款。

不得不说，吃瓜群众也是为了华为员工的利益操碎了心。而实际上，作为“受害者”，绝大部分都是表面平淡、内心窃喜地接受了这一次变革。而其他员工，也暗暗地期盼着工作满八年的“受害日”早日到来。

3、内部退休机制

2000年左右，华为开始从国内走向海外市场。随着海外市场高速增长，大批国内员工被派往海外各个国家。而华为首先开拓的重点区域是经济相对落后的区域，例如非洲国家。因为西方电信设备制造商看不上这些地方，因此华为作为新来者相对容易打开市场，这和之前在国内才去“农村包围城市”的战略是一脉相承的。在条件落后的地区，医疗条件不好，加上工作强度大。几年下来，部分员工身体出现状况，很难继续承担工作，怎么办?

在这种情况下，公司推出内部退休政策。经过申请，允许员工内部退休，保留全部或者部分股票，继续享受分红。后来经过逐步完善，成为退出公司的不错的选择。

4、内部人才市场/战略预备队

在知乎上看到《成功不是未来前进的可靠向导——任正非在公司市场大会上的讲话(2011年1月17日)》，文中首次提到内部人才市场。

我们要建立内部人才市场，使员工敢冒在内部人才市场落选的风险，敢冒降低职级和薪酬的风险，去调整他个人的职业意愿。我们现在有部分主管的工作作风、工作能力都很差。但他下面有很多能力很强的员工，他把他们捏的死死的。为什么他们不辞职?因为华为待遇太高，他不是看重那个主管，他是看重华为待遇，所以他忍耐着，窝着。现在我们开放内部人才市场，你的停职经过学习发展部的批准是可以接受的。你有很多岗位可以选择。你可以去创造成绩，也可能由于你的选择，说不定还可能找不到合适的岗位，最后让你的薪酬也降下来了。

华为内部流传着一个说法，“当年因为华为而加入，如今因为主管而离开”。相信这也不是华为的特例。

内部人才市场的主要目的不是为了“孤立”不称职的主管，而是为了解决内部人才流动的问题。

在很多大企业里，人才流动的问题并少见。我当年在IBM工作的一位朋友为了从一个部门调动去另一个部门，最后是先从IBM办理离职，再到IBM入职报到。

内部人才市场最狠的一招是，员工提出申请之后不需要原部门同意，若干天之后自动生效。

战略预备队既是一种灵活的组织形态，同时也是一种人力资源政策。

在网上文章《任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生》刊登了2016年任老板在公司内部讲话中关于战略预备队的内容。

二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。

关于战略预备队和内部人才市场的关系，任老板也做了相应的澄清：

战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

战略预备队是选拔高潜质人才参加培训，以更好地满足业务发展的需要;内部人才市场是给不适合、或不胜任当前岗位的员工一个缓冲的机会，以帮助他们重新找到适合自己的岗位。

而在实际运作执行过程中，二者的界限是灰度的。

5、人才堤坝

网络上流传一张华为心声社区上关于人才堤坝变革的截屏。由于内容不完整，从中很难得到确切的信息。

即使如此，其中提到，“不同的群体采用差异化的人力资源管理方式”。

在网络上传播的另一篇文章《你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁——任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话》中讲到：

第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入;职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢?为什么不能干到六十、七十岁呢?都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。

第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的;中级专家一专多能或两专多能;高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的;如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环;垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”，一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来，我们才能保护这个人才。大家都想做专家，那要有真本事，要去炼钢，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不动“刺刀”，就要及时换岗位，找不到合适的岗位怎么办?年龄不是问题，看你个人的学习与实践情况。

第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。

根据了解，这次人才堤坝变革的差异化管理措施是增加了“职员类”性质的员工。在此之前，所有员工要不是专家，要不是管理者。其实还有一类在此并没有提及，就是“操作类”员工，生产工人。

对于选择职员类员工，究竟有什么实质性的改变呢?

除此以外，根据网上文章《华为人事改革，给“不奋斗者”一条出路》的介绍，人才堤坝的奖金非常固定，只有4个月，这是华为最基础的年终奖奖励。如果之前没有授予过虚拟股，选择堤坝的员工，也不会有股票分红收益。堤坝员工之间的待遇差距主要靠技能津贴和工龄津贴体现。

所谓的“堤坝员工”，应该就是“职员类”员工。

和其他所有变革的情形类似，被划入职员类的员工对于人才堤坝变革的反应褒贬不一。

一，主动接受型的。一部分员工在原有的管理模式下，因为各种原因(例如工作地和家庭地不一致、工作能力精力要求等)只能无奈的选择离职。出于过去对公司的感情，以及相比外边并不差的待遇，职员类也是一种不错的选择。

二、被动接受型的。尽管人才堤坝变革对于具体个人来说去向是可以选择的，但整个团队的比例是原则上是确定的，部门性质不同，比例也千差万别。自认为还可以继续“奋斗”，但是如果跟其他同事相比，自己没有优势的话，跟别人去竞争，结果可想而知。当然还有一种选择，就是进预备队，去可以奋斗的部门，例如研发、销售部门等。

一项政策的出台，短期的影响是可以解决的。但长期影响很难预料，唯有交给时间去验证。

六、企业文化变革

在华为，与其说企业文化变革，不如说是企业文化的形成过程。

企业文化是什么?

1997年，任老板在一次对外交流中阐述了他对企业文化的理解。

一般来说，文化就是一种共同体的成员共同持有的价值观系统，那么这个价值观系统影响它的行为准则，影响它判断事物的是非准则，影响它的典礼，影响它的仪式，影响它的活动方式，这就是表现出来的文化。

文化还有一个很重要的作用就是队伍的建设，它决定着整个队伍中你对人事的判断，人事的标准以及整个考核的标准，都有文化渗透在里面。决定着谁属于团体，谁不属于团体，以及用什么标准来决定。因此，华为公司对企业文化的认识，不是简单提一两句口号，而是真正把企业文化作为企业管理不可缺少的部分。

所以从跟这个意义上说，企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变成斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。

为什么重视企业文化建设?

早在1997年，任老板在一次题为《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》的内部讲话中讲了如下这段话。

不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。

同年，任老板在接受人力资源顾问访谈时，再次解读了华为企业文化的构想。

对于我们这样的公司来说，最重要的问题是人的管理。我们拥有非常多优秀的科技人才，他们的大脑是我们最宝贵的财富。然而，脑袋之间是会有矛盾的，如果矛盾激化，脑袋就是一个原子弹，爆炸了。因此，我们必须要有一种文化，这种文化就是价值评价体系建设的一部分。有了这种文化，原子弹不仅不会爆炸，还可以用来发电。因此这种文化是一种巨大的财富。为了强调这种文化的重要性，用资源总会枯竭来衬托，提出了这句话。中东的油田会挖完，但人的脑袋只会越挖越丰富。

对于华为人来说，对企业文化的理解非常深刻。在众多企业文化中，重点讲讲自我批判文化。

2000，华为组织了“呆死料”颁奖自我批判大会。从当年留存下来的照片中看到，“坚持自我批判提高核心竞争力”。

下面摘录《为什么要自我批判——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话》的部分内容。

华为还是一家年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充满着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为了批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行。

中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿意接受流程和规章的约束，难以真正职业化的对待流程和质量。

我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理;从简单的管理，到IPD、ISC、财务的四统一、IT的初步建设。公司正在走向国际接轨，如果不是不断的自我批判，哪位领导制定的管理动不得;某某领导讲的话不能改;改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤销**岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务?

自我批判文化，由此开始在华为公司各级管理层生根发芽。

每年公司管理层的自我批判总结材料都在公司内网公布，全员可以围观。这等于把管理者置于太阳底下晾晒。记得其中某一位领导在某年自我批判中反省自己对自己要求太高。吃瓜群众可不管你说话的前后逻辑，就是跟帖一顿狂批，反正回帖是匿名的。

当然，文化的改变并非易事。某种意义来说，正因为自我批判文化深入人心，也大大减少了各种与人相关的变革阻力。

华为变革底层逻辑

在2011年初的《成功不是未来前进的可靠向导——任正非在公司市场大会上的讲话》一文中写到：

公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。我提一个问题，什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢?大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。

纵观华为过去二十多年以来发展的历史，一方面在不断的变革，另一方面又在努力的通过变革建立起企业管理体系。变革和管理二者本身就是矛盾的，如何在二者之间找到平衡，并不是理论可以解决的。

就像走钢丝的杂技演员一样，理论很简单，人在钢丝上行走过程中保证人体重心在钢丝垂直上方。

另外，初略的了解完华为所经历的变革，也看到一个关键点。尽管数字化是未来的发展方向，但对于企业个体来说，数字化也仅仅是企业发展的要素之一，“一招鲜”难以到达预期目标。