本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

应广大粉丝的要求老杨这段时间一直在总结分析数字化建设失败的相关案例，在前两期中聊的都是购买第三方软件失败的案例，有人会问老杨买第三方软件产品风险这么大，那企业有开发能力，订制开发的产品总不会烂尾吧，但事实是真会烂尾!

接着讲案例：

某企业内部招待中心接待量大，从包厢预定到招待消耗都是人工登记、人工签字核单，且经常发生接待超标的事情，一把手为此经常批评接待中心管理工作不到位，因此为了规范管理也为了方便接待数据统计，接待中心的负责人找到企业信息中心的开发团队要开发一款订餐的小程序，开发管理程序上严格按公司要求走内部审批流，通过了分管领导、董事长审批，没问题。软件开发部门按部就班进行系统开发，从需求调研到功能测试一切看似很顺利，但在进行系统上线正式推广应用时接待中心的负责人就有点打退堂鼓了，原因是找他订餐的均是副总级大佬，他一个不敢得罪，大佬们一听说要用系统订餐就纷纷反对，因为大佬们习惯了用电话安排，为此接待中心负责人也不敢推系统，仍按原始的方式处理：电话订餐、纸质签单，信息部门找分管领导沟通当前难点，分管领导态度坚决表示一定要用系统，结果找一把手争取支持准备下文强推的时候，一把手的态度竟然翻转了，理由是副总们在一把手那里抱怨用系统太麻烦了，而一把手又不愿增加副总们的工作负担，又默认了最开始的那套模式。其实系统功能设计的很人性化，在易用性上下了功夫，开发部门从一开始就考虑到那些大佬们不愿填资料，大部分都是选择按钮，点几下即可完成操作;但由于一把手此时态度翻转，系统虽然开发了出来，但也没办法推广只能选择弃用!

从这个失败案例，我们分析如下：

该案例从需求提出到系统上线没有任何问题，过程合规，业务痛点明确，相关领导支持;但唯一的变数是最大的系统使用方领导层反对，这种现象在大部分的传统企业数字化推广过程中比较常见，第一，高层领导年龄偏大，思想趋于保守，喜欢用传统的模式工作，骤然的改变一时间是难以接受的;第二，大部分的高层领导不喜欢被约束，不喜欢自己的相关工作数据被系统记录，在接待中超标也是常事，但应用数字化系统约束了其相关招待行为，因此领导们反对、不用也是正常;第三，虽然企业有了相关接待管理制度，必须用系统报备、结算，但违反事件也时有发生，尤其是核心高层领导带头违反，所以在这种情况下不管是信息部门还是招待部门也是敢怒不敢言，只能寻求一把手来支持;但本案例中一把手态度出现了翻转，这在大部分传统企业也是常见现象，因此在传统企业推行数字化不仅需要一把手的口头支持，更需要一把手亲力亲为带头应用。

从以上这个案例我们看到有多少企业数字化建设是毁于缺乏共识，缺乏政策支持，缺乏执行能力。有时候企业想利用数字化工具提高工作效率，奈何阻力重重，这种无形的阻力就是传统的意识、传统的权威，但这层权利墙只有一把手可以破解，执行力不够，一把手魄力不足，什么“转意识”都是扯淡。

企业做数字化转型，仅仅有意识是不够的，有时候给数字化寄予太高的期望，不以企业管理现状为基础盲目做数字化，其结果也只有失败与烂尾，再讲一个案例：

某企业拓展了异地新产业项目，由于是异地管理，加之是新项目，各方管理制度还不够完善，存在着很多管理漏洞，因此企业的相关业务负责人给予了数字化系统很高的期望，要求采购一套ERP系统用于经营过程管理，信息部门经过调研后认为当前企业管理还不完善，标准产品难以满足当前灵活的业务需求，建议分步走，先用工具化系统解决最基础的数据采集问题，然后逐步开发相关模块规范经营过程，但业务负责人认为企业的管理是没问题的，迫切要求开发一套ERP系统规范经营全过程，最后报请一把手后同意后自研ERP系统，但只给30天时间，不得以又花费了大量资金请第三方开发团队支持，按期完成开发任务后，在系统上线推广环节又卡壳了，原因如下：

1. 项目现场组织架构混乱，人员职责不明，权限不明;

2. 现场基层人员人手紧缺，一人兼多职，难有时间配合系统应用;甚至公然排斥，认为是给项目填麻烦;

3. 由于项目初建，管理层人员不稳定，换人即换管理模式，系统功能难以匹配;

4. 项目深处异地，企业总部从业务部门到信息部门难以派出人手赴项目现场做系统推广;

虽然在一开始的推广过程中业务负责人提出不用系统就不做项目相关费用的结算与报销，但奈何项目建设为重，在一把手的关照下，还是做了相关费用结算，在这种情况下系统面临着推广难、应用难，最后该系统又不了了之，名存实亡。

从以上案例中我们不难看出：

第一，任何数字化建设必须以企业实际管理现状为基础，但部分管理者总是想当然的认为管理没问题，流程很正确不需要梳理，人员能力很强不需要培训，员工执行力很强不需要做前期的沟通与调研;结果系统一上线，让企业的管理原形毕露;

第二，系统建设不宜贪大求全，要以企业实际现状为原则分步实施;

第三，数字化系统并不是万 能的，特别是在公司或者项目初创期，不论是业务模式、还是人员管理，一切变数很大，需要慎重选择做数字化，需要找一个合适的单点去突破，不要总想着一步到位，那几乎是不可能的;

第四，企业管理者需要深度了解数字化，任何数字化系统从研发到应用都是一个复杂的工程，并不是某些企业管理者想的那般简单，功能照抄解决不了企业的业务难点与痛点;

以上两个案例是大部分传统企业在数字化转型建设过程中的常见现象，但即使已经发生了，但这种现象依然会重复，因为数字化转型不仅涉及的是技术，更多的是转变，而这一切做起来着实不易，没有一把手的改革魄力，任何信息部门或者业务部门的一厢情愿都是徒劳的，大部分的传统企业总是企图让数字化系统来适应传统的业务模式与工作流程，总想让灵活多变的业务去改造固化的信息系统，缺乏的是认知、共识、融合、转变。