本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

经常有一些粉丝在微信或者公众号后台留言要老杨多写一些有针对性的案例，特别是一些失败案例，粉丝的要求老杨必须安排，就来分期聊几个失败案例，今天是第二个案例：

某集团旗下产业众多，某分子公司业务部门工作需要准备引进一款管理系统，但其相关需求并未向集团信息中心通报，就直接联系了某软件公司，该软件公司商务能力很强，直接将企业分子公司的总经理拿下，同时在演示会上以精彩的方案演讲获得了相关领导的认可，该软件公司极力推其SAAS产品，理由是价格便宜，无需企业运维，同时可以享受快速迭代服务，在低价、服务承诺下该分子公司马上就确定采购了其SAAS产品，但实施上线后发现问题如下：

1. 该软件公司虽为大厂，产品线丰富，但其对企业分子公司所在的行业认知不深、经验缺乏，之前商务阶段承诺的各种管理及业务指导难以实现;

2. 由于是SAAS产品，业务部门提出的各种个性化需求厂家均拒绝表示不能修改，可以在以后的版本中迭代，导致业务部门使用期间怨声载道，而软件公司所承诺的功能迭代也一直未实现;

3. 厂家相关技术问题响应慢，厂家所解释的原因为：本地无技术售后团队，所有需求均需申报在异地的总部排队解决;

4. 公司以为购买SAAS产品价格低，但却忽略该软件的收费模式是按项目个数，结果一算下来成本并不比本地部署的其他软件产品低;

5. 在下半年的某日财务突然发现一些历史数据不见了，厂家排查后给出的原因是：软件进行了一次大版本升级，导致数据丢失，可进行恢复操作，结果财务苦等3个月后，丢失的数据仍有部分未恢复;

基于该软件的差劲表现，集团财务领导大为光火，分子公司的领导坐不住了，于是求助集团信息部门，在与软件公司召开多次沟通协调会议以后，集团领导决定停止合作，由信息部门配合业务部门一起重新选型，在对该系统的数据进行备份时才发现，软件公司给提供的备份数据全部是一堆的Excel表格，无任何数据逻辑性，售前所承诺的备份数据可导入其他系统是空谈。

最后在信息部门的协助下，分子公司重新选购了一套本地部署的产品，成本节约了60%，而功能却更专业，符合业务部门的应用需求。

从以上这个案例中我们会发现很多问题场景在大部分的传统企业都是相似的，总结如下：

第一，未实现数字化的统一管控：

这种在传统型的集团公司非常普遍，由于产品众多、且遍布各地，集团在管理上会存在各种不足，尤其是不被重视的数字化，这就导致企业在数字方管理方面存在：管控不统一、数据不统一、各分子公司数字化能力不一的现象，尤其是产生价值最大的分子公司存在更大的随意性;

第二，管控落实不到位：

虽然集团信息部门制定了相关数字化的管理措施，但仅仅是一纸公文而已，并未对分子公司在数字化建设方面的随意性产生约束，即使违反了相关规定，也难以按规定去落实，执行力不足是当前传统企业存在的最大问题;

第三，业务部门数字化能力不足：

在大部分的传统企业中，业务部门总是认为系统建设很简单，就是软件买卖过程，于是就被某些软件公司所利用，故意绕开信息部门直接与业务领导接洽，利用其技术能力的缺失，在商务上进行“打动”、在所谓的服务上进行“感动”、让其产生购买的“冲动”;加之企业缺乏数字化统一管控的制度及力度，所以很快就达成采购行为。而在实施期，软件公司利用业务部门不懂数字化项目管理这一“优势”，很快完成部署、调试、上线，然后让业务部门快速验收，等业务部门发现系统各种问题的时候已为时已晚，之前热情的响应速度一流的商务人员已换成不急不慢甚至半天无响应的售后，这要业务部门痛苦不堪。还说一个案例吧，某公司财务部门自行采购了一套财务系统，系统上线后运维工作由其自行负责，结果由于原负责系统运维的人员离职，导致系统新增一个账套就只能找厂家售后，于是这就开启了漫长的等待模式，一个简单的账套新增、权限分配甚至要等上一两天才能完成，这样对日常工作的开展造成了很大的阻碍，感觉用数字化系统不是提升了效率而是制造了新的麻烦。

第四，系统选型缺乏综合分析能力：

由于业务部门各种数字化能力的不足，技术上的认知不足，所以在选型阶段极易被急于达成交易的软件公司售前人员所忽悠，在选型阶段，业务部门经常犯的错误是只考虑满足自身的业务需求，而忽略其他协同部门的应用需求，业务人员想当然的认为系统仅自己部门使用，结果应用起来才发现，很多工作其实是需要其他部门来协助完成的。例如某集团财务部门为了项目结算方便自行引进了一套项目管理系统，上线应用以后业务部门怨声载道、叫苦不迭，因为系统不符合业务部门的需求，很多功能难以满足;而财务部门却应用感觉良好，因为系统满足了财务管理的需求;最后该公司业务部门又自行采购了一套业务管理系统满足自身的管理需要，但与财务系统未打通，为了结算方面还是需要再财务系统内录入相关数据，这无形中造成了数据孤岛、造成了大量的重复工作产生，给业务部门带来了额外的工作负担。

需要企业注意的是，SAAS产品虽然具有开箱即用、免运维、迭代快、成本低(暂时的)的优势备受一些企业的青睐，特别是没有信息人员的中小企业，但并不是所有的企业都适合用SAAS，而SAAS本身也是存在一些缺点的，在本案例中最突出的问题是：

1. 业务部门并未对产品的功能与需求进行匹配;

2. 未对软件公司的行业能力进行考察，综合考评;

3. 对SAAS缺乏深度的认知，只看到了所谓的一时的表像化的便宜、快速的迭代、免运维;而这些其实存在很大的“坑”;所以盲目的做数字化转型，不是踩坑就是被坑;

综上所述，在本案例中由于企业本身管理的缺失造成了数字化转型工作中的损失，而这些损失本就可以避免的，在大部分情况下，业务部门自行采购的系统都存在应用难、运维难、数据安全隐患大的风险，最后兜兜转转又回到了信息部门。所以想破解重复建设的魔咒，降低数字化建设成本，集团型企业必须统一数字化建设、实施、售后、运营等各个环节的出入口，制定相关制度、明确相关责任，特别是要严格处理违反制度的行为，保障数字化管理体系健康、顺利的执行与发展。