本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

企业数字化转型失败率高这是公认的事实，如果要问是什么原因导致，那估计会有一箩筐，其实总结起来也不过三个方面：技术、业务、软件，其中这几年老杨遇到最多的问题便是在业务侧，主要问题有如下：

第一，业务部门积极性不高;

第二，业务部门对于数字化转型建设认知深度不够;

第三，业务部门公然反对、并破坏数字化建设;

第四，业务部门需求不明;

第五，业务部门管理能力不足;

也就是说以上五大原因造成了企业在数字化转型建设过程中技术与业务融合力不足、技术与业务两张皮，虽然企业引进了数字化系统，但却需求调研难、实施难、应用难，最终导致数字化价值实现难。

除了以上五大原因，还有一个问题是企业所忽略的，那就是业务部门脱离信息部门而自行做数字化建设，结果由于其对数字化专业度的认知不够、对数字化建设的复杂度预判不足，导致项目烂尾或后期应用困难重重，难以达到预期的效果。

为什么业务部门会脱离信息部门而自行搞数字化建设?

究其主要原因如下：

第一，企业数字化建设缺乏统一规划、统一管理;

第二，业务部门以专业度、数据安全为由为由拒绝信息部门参与;

第三，信息部门影响力不足;

其中最核心的原因还是由于业务部门的强势，核心业务部门掌握着话语权、企业资源、甚至是企业的经济命脉，所以其地位不言而喻，而反观信息部门，一直在企业内被视为投入部门、服务部门，自然难以产生直观的经济效益，其地位低是不争的事实，自然也毫无话语权，所以业务部门绕开信息部门而自行做数字化建设也是在情缘之中，即使让信息部门参与选型，那也是“只有建议权没有决定权”，可能也是走走过场而已。

那么业务部门自行做数字化建设有何影响与后果?

第一，最直观的就是功能的片面性;

在大部分的传统企业，协同能力严重缺乏，在管理上各部门均是“自扫门前雪”的工作模式，所以管理的孤岛造成了大量的数据孤岛，同时，业务部门由于其强势地位，会想当然的认为自己用的就是最好的，而不顾忌其他部门的应用体验;例如某企业财务部门自行采购了一套管理系统，在财务管理方面应用的非常好，但该产品在项目管理能力上却有很多短板，所以导致其他部门使用起来怨声载道;最后不得已其他业务部门又采购了一套项目管理系统，这样做的后果就是造成了大量的功能浪费、造成了数据孤岛与重复录入工作，此风一但漫延下去，那么各个业务部门均会自行采购喜欢用的信息系统，造成大量的数据孤岛与成本浪费;但很可惜的是企业的一把手却看不到问题的严重性，直接忽略信息部门的合理化建议，认为业务部门采购有理，即使系统难以应用、烂尾也不会追究谁的责任;反而是信息部门主导参与的数字化项目失败了却要承担很多指责，是不是很具讽刺性。

第二，缺乏专业技术能力，后期运维风险加大：

由于业务部门缺乏对数字化的深度认知，认为企业做数字化建设就是买软件，所以业务部门就直接绕开信息部门而单独去与软件公司接洽，这样做的后果就是业务部门易被忽悠，造成“卖家秀与买家秀”，同时业务部门缺乏专业技术能力，难以进行系统的运维工作，又不得依赖于软件公司，无形中增大了售后运维成本。例如某公司业务部门自行采购了一套业务系统，但其运维工作哪怕是新建一个用户、赋权、修改一个系统字段都要依赖软件公司，结果软件公司服务繁忙，其服务迟迟得不到响应，增加一个用户这么简单的操作都要被等一天，严重影响了工作效率，同时将运维完全托付给软件公司，又增大了数据外泄的风险，给数据安全造成了严重的威胁。

第三，项目建设、应用风险大，易烂尾;

这主要体现在业务领导的更替直接决定着项目的生死，众所周知，企业的每个管理者都有一套自己的管理思维与模式，因此管理人员的更替就意味着管理模式的更替，前一个领导者引进的数字化系统极有可能被接替者所不认可，会被暂停、替换，造成系统的重复建设及大量的数字化成本上的浪费，而这种浪费却在强势的业务管理下被忽视、无感。例如，某公司业务部门领导引进了一套业务管理系统，在项目实施到一半时，该业务部门领导离职，接任者完全不认可该系统，直接将其PASS，然后又引进一套业务管理系统，结果项目进行到一半时该业务领导又离职，该系统又被后期继任者打入冷宫。因为业务领导的更换，不仅带来的是新思想、新思路，也会有新资源、新生态。

所以从以上三点我们不难看出，企业的数字化建设不能脱离信息部门而存在，否则极有可能走进孤岛化的陷阱，进入重复建设的魔咒，由于业务部门缺乏专业的技术能力，易被软件公司所忽悠，造成实施难、应用难，所以企业需要的是意识上的转型，需要的是融合思维，需要着重打造融合能力、协同能力，业务部门强势在某些方面无可厚非，但在数字化建设上并不是什么好事。