企业案例

先让我们一起看一个真实的数字化转型企业案例。

国内某大型企业，主营业务是商品流通。过去十年来该企业通过并购区域性、地方性中小公司，持续扩大企业规模。至今，业务遍布全国各省，年营收高达数千亿元。

该企业前几年在完成数字化转型顶层规划后，开始启动数字化转型战略实施。在数字化转型中，具有三条明显的实施策略：

1)秉承“一张蓝图绘到底”。数字化转型顶层规划输出的蓝图成为了接下来五到十年内数字化建设项目的主要依据。

2)坚持采用“十年内不落后”的数字化技术。分管数字化工作的副总要求在数字化项目中，采用当前最 先进的技术，至少确保十年内不落后。

3)新建数字化团队“专人专用”，在原有的信息化团队之外，新成立团队专门负责数字化转型项目，原有团队对现有信息系统进行必要的维护。

此处暂时不对该企业的数字化转型策略不进行任何评价。朋友们在继续往下看之前，不妨先停下来想想其合理性。

数字化转型成就企业差异化竞争优势

在《企业数字化转型战略定位》一文中，笔者提出了两种典型的数字化转型定位，分别是：

一、数字化为业务战略实施的保驾护航，简称为业务保障战略。

二、数字化成为企业差异化竞争优势，简称为业务发展战略。

另外第三种选择谈不上战略高度，可以直接略过。

接下来，针对数字化成为企业差异化竞争优势稍作延展讨论。

既然数字化转型本身就是业务发展战略，那简单了解一下什么是业务战略。问大家一个问题，企业确定四年之后实现年营收收入翻番，年复合增长率约为20%，这算不算业务发展战略呢?

(企业业绩曲线图)

答案是不一定，取决企业所处的生命周期阶段。

对于处于发展期、成长期的企业，随着外部市场空间增长、企业内部能力提升等综合因素，企业业绩不断增长，20%的增长率是“自然生长”的水平。

当企业在进入成熟期之后、衰退期之前，要继续维系之前的高增长率(例如20%)已经非常艰难。“第二曲线”理论对此给出了突破点，唯一的办法是采取新的业务战略给企业带来新的业绩增长点。业务发展战略典型场景包括：

1)进入新的赛道。例如华为从运营商市场的基础上，进入手机终端市场。

2)基于现有产品技术优势进入新的市场区域，例如从国内市场扩充到全球市场等等。

3)引入新兴技术。当下数字化技术便是其一。

通过数字化转型，改变商业模式、运营模式等，帮助企业形成差异化竞争优势。当前典型的选择包括：

1)提供数字化产品。例如智能家居、智能汽车等。

2)开发数字化平台，实现线上运营模式。当前许多传统企业也纷纷开始了线上业务，但相对于主营业务还不成气候。

3)提供第三方数字化平台。过去面向消费者的电商平台、面向企业市场的工业互联网平台。

4)转卖为租的商业模式转型。

5)其他创新模式等等。

战略定位不同，实施策略也不同

无论是内生驱动，还是外部政策导向，当下规模企业但凡兜里还有些“余粮”，都开始亦步亦趋的开启了数字化转型战略。既然如此，又如何才能让数字化技术成为企业差异化竞争优势呢?

第一，战略定位决定了面向未来，还是长短期兼顾

正如我们国家的“*五规划”，战略工程向来至少以三到五年为一个建设周期。

华为内部有句话，“多打粮食，增加土地肥力”。战略解决的“土地肥力”的问题，而不是当期直接提升收入的问题。

既然作为一项长期建设工程，制定可行的建设路径是前提。战略路径清晰，在落地执行过程中就不必纠结其中单个建设工程的价值和意义了。

相比而言，如果数字化转型的战略定位为业务支撑战略，则情况完全不同。路径和节奏完全依赖于业务战略的诉求，跑慢了拖后腿，跑快了成“先烈”。因此，这种战略定位情形下，数字化转型更加需要长期短期兼顾。否则如果一味的强调长期数字化能力，忽略短期回报，或许在“未来”之前，战略已经“夭折”。

另外，值得注意的是，我们一味地在强调数字化转型需要战略定力和耐心。这一点固然关键，但更重要的前提是先明确数字化转型战略目标和追求是什么。

第二，战略定位决定了自研，还是购买

所谓差异化竞争优势，用一句话描述，“人无我有，人有我优”。

在过去信息化时代，ERP商业套件相对成熟后成为了“街边货”。大家再纷纷上ERP，很难形成差异化竞争优势，只是解决“温饱问题”。当然，由于大部分企业都只是停留在将ERP当作财务软件用，小部分企业通过ERP打通企业全价值链的信息流，同样也实现了“人有我优”的效果。

相对于数字化转型的相对长周期，当前的数字化只能算刚刚起步。数字化技术仍然在快速进步，数字化商用产品也仍未成熟。要实现“人无我有”的差异化竞争优势，企业采用自研的策略恐怕是合适之选。

自研并不意味着从写每一行代码开始。华为任老板曾经的提法非常形象，“用欧美砖修中国长城”。

具体来说，与业务应用无关的基础性技术平台，例如云基础设施、数据平台、大模型等，完全可以采用华为等国内大厂的成熟产品。企业专注与自己业务强相关的数字化应用研发。

案例简析

最后简单分析开头介绍的这个案例。说实话，当初我刚刚了解到该企业的数字化转型策略时是心存疑问的。但是，经过前面的分析，该企业将数字化转型定位为业务发展战略，无疑是一种正确的方式。

商品流通企业在产业链处于中间环节，上游连接着生产厂家，下游连接着零售门店。特许商品经营一方面有政策壁垒，另一方面价格管控使得上下游之间的差价微小而且透明。因此通过数字化技术实现线下到线上运营模式转型成为战略目标首选。

首先通过数字化可以实现内部运营效率进一步提升。更重要是可以充分发挥已有的全国性布局优势，因为当前该企业可以简单理解为多个区域性企业的物理整合而已。统一的数字化平台具备全国范围内以合规为前提的跨子公司自动快速调拨，从而形成其他区域性竞争对手企业所不具备的差异化优势。

从跟该企业总裁的交流过程中，可以隐隐约约了解上述构想，因此对于数字化转型决心非常坚定。

然而美中不足的是，战略构想主要停留在少数管理层脑子里，并没有形成明确的数字化转型目标，并在集团内广泛达成共识。因此，在过去几年的数字化转型工作中，大家参与积极性并不高，甚至在各种场合的质疑声不断，无疑增加了转型的难度。

后记

数字化转型对于企业来说绝非包治百病，更不可能药到病除。当风口过去之后，相信将逐步回归理性，回归商业本质。

在实践中一边探索，一边前行。