为了提升客户体验，降本增效，银行已经成为数字化转型的主力军，包括国有大行、大型股份制银行、城商行等都在紧锣密鼓地推进数字化进程。

在转型大军中，外资银行是比较独特的存在。他们拥有全球视野，在数字化转型方面已经取得了不错的成绩。比如东亚银行，2022年12月，东亚中国获国际数据管理协会中国分会颁发「数据治理最 佳实践奖」，成为内地首家获此殊荣的外资银行。

一家外资银行会如何做数字化转型?有哪些重点和难点?如何解决普遍会遇到的数据人才缺失难题?如何动员全公司参与?在星环科技举办的向星力·未来数据技术峰会(FDTC)，东亚中国战略及数字化办公室总监洪建帮在主题演讲中，介绍了东亚中国的数字化转型探索实践，我们搜集资料结合演讲内容编辑整理成文，希望以外资银行不一样的视角，能为银行数字化转型带来参考和启发。

东亚银行：在内地经营超百年的外资银行

东亚银行于1918年在香港成立，1920年在上海开设分行，在内地经营超过100年。2007年东亚银行于上海成立东亚中国，成为我国首批成立的外资法人银行。改革开放以来，越来越多的外资银行在国内建设法人银行、中国分行，外资银行已经成为我国金融业的重要组成部分。

东亚中国目前在内地开展多项金融业务，是我国外资银行的代表银行。2023年东亚银行全球有130个网点，在内地有66个网点，这66个网点覆盖38个城市，在外资银行中名列前茅。

东亚中国于2021年正式启动数字化转型，成立了由银行董事、高级管理层牵头的数字化转型领导小组，专设战略及数字化办公室以统筹推进全行数字化转型工作。转型目标主要聚焦在提升客户体验、提高经营效率、夯实数据基础，力争成为内地数字化领先的外资银行之一。

数字化转型策略：打基础、补短板、锻造长板

东亚中国数字化转型策略是打基础、补短板、锻造长板。聚焦在数据、流程、人才、创新四个方面。

东亚中国与包括星环科技在内的本土软件供应商合作打造数据底座，打造现代数据基础设施，进行数字化转型创新应用。据悉，东亚中国从2017年开始就使用星环科技的相关产品，从数据基础平台到后续的数据应用，基本实现国产化，在推进数字化转型的过程中基本上逐步进行国产化替代。

(一)数据：夯实数据基础，打造灵活数据分析平台

数据层面涉及数据基础、数据治理和数据服务。东亚中国非常重视数据基础和数据治理方面的工作。

第一，大数据平台建设，夯实数据基础。该行有两套数仓，第一套是Oracle数仓，聚焦监管报送，再花两年的时间将全行系统数据迁移到星环科技的大数据平台，推行全行数据入湖。

第二，数据治理，采用应用倒推寻找优先重点项，做了数据管控平台。IT团队跟业务线一起，通过应用的方式倒推出哪些重点需要优先做数据治理。有客户、监管报送和管理层指标，通过数据治理行里的员工和客户都可以感觉到效率以及应用价值方面的提升。

第三，数据服务方面提供灵活数据分析平台。搭建该平台前全行有大大小小几十个报表系统，服务于内部分析和外部分行报送，通过将过往报表系统整合建立全行的灵活数据分析平台。在内地东亚中国强推一个概念，少用固定报表，全行的固定报表一般是给管理层看。目前，灵活数据分析平台有40多个数据集，给到各业务线，帮助业务人员实现自助分析，这些数据集很多都是服务于工作层面，供员工做应用分析挖掘模型使用。比如打造数据驱动的客户管理，一线销售实现客户360度视图，推荐商机等，让数据分析为一线带来价值。

(二)流程：业务流程线上化、移动化，线上线下相结合

针对业务前线，东亚中国的策略是尽可能把更多的业务流程线上化、移动化。线上化方面，过去两年多时间为一线员工打造了一套客户关系管理系统——司南CRM系统，把流程梳理清楚，摸排相关数据链路，再建立系统，借助CRM系统重构了30多个客户服务和营销场景，包括客户管理、业绩管理、产品推荐等。

移动化方面，打造企业微信移动端，让客户经理走出去。此外，梳理好数据和流程做了跨境版手机APP，专门服务中高端客群跨境金融需求。东亚银行专注跨境客群的经营，一类是大型的企业，香港是亚太地区最活跃的资本市场，有很多大型企业在香港有投融资需求。另一类是中高端个人客群，有跨境投资需求。

值得一提的是，针对客群特点和需求，东亚中国采用线上线下结合的数字化策略，没有盲目追求线上化的程度，而是探索更适合自身的数字化道路。长尾客户并不是其主要关注点，银行整体客群不会特别多，但是都需要线上线下相结合的综合服务，因此，不会用数字化实现完全的线上化。其数字化转型的方向是线上线下相结合，线上服务让客户感觉到更快、更方便。线下方面，通过数字化加持，让客户经理线下服务的作业模式更快，让客户感觉到线下的办事效率更高、更好、更贴心。

银行线下服务非常考验服务的效率，尤其是后台服务的效率。客户来网点次数比较多，在柜台开户花三四个小时非常影响客户体验。实际上外资银行开户普遍比较慢，因为外资银行有很大一部分的反洗钱要求，需要时间做账户体系的尽职调查，且采用国外的反洗钱库，很难排查PEP，比如与A全球同名的客户有70多个，需要一个一个排查，有很多外资银行开户可能要花一天时间。

东亚中国在中后台采用自动化、智能化的方式进行流程优化，缩短时间提升效率，提升客户体验。如构建数据模型，引入了RPA技术和数字员工。比如原来有100个重名客户，通过模型校验筛查后可能只有20个重名客户，节省了客户开户临柜时间。

(三)人才：提升管理层数字化认知，启动数字化管培生培养计划

人才是进行数字化转型非常关键的一环，数据人才建设就是打基础修内功。洪建帮认为，数字化的根本是打造变革的文化，但是企业文化不是从下到上推的，也不是中间层引领，企业文化实际上是“一把手文化”，需要让核心管理层能够有意识主动去推。

东亚中国重点做了以下几个方面：

第一，东亚中国在一开始推数字化转型的时候就比较关注核心管理层，提升管理层数字化认知。让管理层有意识、主动性和知识去推动数字化转型，关注上面提到的数据和流程等。

第二，建立专业的团队。分为内部培养和外部招聘两方面，银行内部培养，需要一些特别的激励和职业训练。专业的团队需要从外面招，外部招人并不容易，要给他们在这里生存的土壤，给他宽松、比较有创业氛围的环境，职业序列和考核体系非常重要。给外招进来的技术人员提供适当的薪酬激励、职位序列，比如职位序列不再是行员1、行员2，可能是数据科学家初级、中级、高级，与外部市场的数据科学家职位序列对齐，让他感受到职业发展与外部有连接。

第三，启动数字化管培生培养计划。东亚中国是第一家启动数字化管培生培养计划的外资银行，公司达成了共识，未来的管理人员一定要有技术背景，不一定通过技术引领数字化转型，但是必须要有技术背景，知道未来能通过技术手段实现效率提升、业务创新和内部管理效率整体的提升。

第四，自上而下推行数字化文化。开设全员数字化课程，提升全员数字化转型意识。

在推行数字化建设时，团队发现东亚中国内部不缺专业技术人员，缺的是两类人：

1. 如何用数据工具做基本数据分析的人员，传统的表哥、表姐如何升级改造。

2. 懂得提需求的人。

这两类人不靠外招，需要内部培养提升，让他们学会用数据工具做数据分析，自主分析提升效率，会比较好地把业务和技术结合，这是培训的重点，东亚中国每年会通过培训比赛等形式提升这一块的能力。

(四)创新：成立孵化器、实验室联合创新

东亚中国背靠香港，得益于香港本土的创新文化，今年2月，东亚中国和香港人工智能及数据实验室成立了孵化器，今年会引入两三家与大数据、金融科技和人工智能相关的初创企业，这些初创企业不缺钱但是缺场景，东亚银行能提供应用场景。去年，东亚中国在深圳前海成立大湾区数字化创新实验室，今年启动招募金融科技企业入驻前海，共同创新。

数据中台建设：逐渐释放数据价值

数字化转型涉及的数据、流程、人才、创新，所有事情的开端都离不开基础建设。随着数据类型、数据接入与计算方式更加多样化，更需要多模数据技术与金融科技创新应用。

东亚中国一开始就认识到只有把数据统一化管理、集中建设数据平台，并在过程中不断扎实推进数据治理工作、数据资产化工作，才能进一步服务业务，实现数据业务化，最终在银行内建立比较好的数据生态。

东亚中国认为数据中台的建设、数据基础的建设是对数据价值逐渐释放的过程，他们非常重视基础建设。基于星环科技数据云管理平台TDC构建了数据中台，其中企业级数据湖的建设是数据价值逐渐释放的基础。

夯实基础的过程也是东亚中国支持信创国产化的过程，洪建帮感触良多。他指出作为甲方以前对合作伙伴比较强势，但是做信创需要与本土品牌、合作伙伴共创，彼此成就，星环科技给了他们很好的支持，现在每个月还会和星环科技的团队定期交流。

总结

1. 原则上：数字化转型是业务引领、科技支撑。需要根据业务需求进行数字化转型，如果一家银行业务上没有什么转型需求，不必强推。

2. 策略方面：整体策略是补齐短板、锻造长板。为什么要补短板?每一家银行都有历史问题，如果不把历史问题解决了，你很难往前走。第二，在这个过程中要让所有同事、管理层和伙伴、分行同事有感觉，补短板的过程要让他们参与进来。锻造长板，数字化转型最终是服务业务，如何让业务利用数字化手段变得更有竞争力，这是我们服务的策略之一。

3. 机制执行方面：善用机制、敬畏风险。作为银行内部负责数字化转型工作的负责人，要靠机制解决问题，如何利用机制管理好老板的预期?如何利用机制协调好跨部门业务条线的沟通?如何利用机制培养好人才?如何利用机制去管理好风险?

随着数字化转型不断向前发展，很多风险是逐渐冒出来的，比如信息安全、数据安全、数据模型安全和整体算法的安全，都需要考虑进来进行相关的风险管理。