都说数字化转型难，那么究竟难在哪里?

有人说技术难;

有人说应用难;

有人说转意识难;

有人也说选型难，用第三方软件也很难;功能不匹配，搞二次开发要钱，售后运维每年也要花大把的钱;

这个时候有人会说：不如企业自己招兵买马成立技术团队量身订制搞开发，这样数字化转型建设的问题不就全部解决了吗?

企业有痛点就有需求，有需求就有方法，有方法就要实现，所以痛定思痛，有实力的头部企业，特别是近期央国企开始密集成立内部科技公司搞数字化转型建设。

那么自己动手数字化建设就会丰衣足食吗?

今天老杨就以多年的亲身经历来聊一聊内部科技公司这些事。

一、首先我们来分析一下企业为什么要自建公司搞软件开发，第三方产品真的不香吗?

1.1、从需求角度讲：

第三方软件并不能100%满足企业需求，很多企业为了一两个功能满足需求而去采购一套系统，结果导致80%的功能不使用白白浪费;

1.2、从实施角度讲：

由于实施人员的能力差异，对行业的熟悉程度，直接导致实施失败、软件项目烂尾的情况不在少数;

1.3、从投入角度讲：

购买第三方软件并不能满足全部应用需求，千企千面，还有一点企业的业务是不断变动的，而软件代码是预先设定不可移动的，所以企业需不断对软件功能进行调整，以满足当前业务需求，也就是二次开发，这一切需要费用，不断的投入;而一旦使用某软件产品一段时间，产生大量数据后，主动权并不在企业，要么接受软件公司的报价方案，要么换产品，而更换系统的风险及时间方面的投入远远大于二次开发，所以企业只能被动接受，鸡肋感满满;

1.4、从服务角度讲：

软件源代码并不在企业自己手中，任何软件的修改在不考虑投入成本的前提下需厂家来解决，而厂家的服务响应时间一直为行业诟病，因为技术团队在本地的软件公司是少数，大多情况下与企业接触的是一些技术实力欠缺的代理商;

1.5、从集成角度讲：

数字化建设一段时间后，企业会引进各种业务系统，这个时候数据孤岛问题严重，企业又不得不投入另一笔费用去做各种系统的数据集成、做企业门户建设，以保障系统之间数据互通，这个时候数据接口显得尤为重要，如果某软件公司不配合不提供某数据接口，或者为某数据接口漫天要价，对于企业而言只有郁闷的份儿;

所以基于以上痛点，企业为了打造一套符合自身管理特色的信息系统，在实力允许的情况下不得不招兵买马建立自己的开发团队甚至成立科技公司

第二、软件自研的优势在哪里?

2.1、量体裁衣，打造符合自身需求的业务系统，功能匹配度高，应用性强;

2.2、代码在自己手里，需求变动，随时就改，;

2.3、服务上有需求马上响应，同时自己公司的技术团队又熟悉公司业务，沟通上不存在障碍;

2.4、有自己的数据标准，后期数据集成更方便;

那么内部研发团队或者科技公司成立了，带来便捷的同时各种问题也会随之而来，因此公司负责人必须具备危机意识，需要提前预知各种问题与风险。

第三、问题与风险

3.1、投入成本：

技术人员的人力成本投入较高，一般企业无法承受，所以不要以为自己有科技公司在数字化投入上成本会降低，这些成本包括：人员基本薪资+社保福利+时间成本，尤其不要忽略时间成本;

3.2、各种风险：

从技术上说，数字技术的发展日新月异，如果为了求稳定而采用过旧的技术架构，随着业务的发展，将有推到重来的风险;从人力资源的角度讲，技术人员的流失对于科技公司而言影响非常大，一个新员工从入职到熟悉架构、业务代码、公司业务至少需4-6个月，影响非常大;从数据安全角度来说，由于开发人员能力问题导致的系统安全风险是未知的;

3.3、内部成本意识：

公司业务部门认为开发团队是自己的，潜意识认为开发软件不需要费用，所以在配合力度上、需求开发上、实施行动上随意性强，导致系统开发进度过慢或无法落地;

问题早知道、早预防、早应对，那么现在问题又来了，企业拥有了强大的开发团队，解决了软件的问题，那么数字化转型的各种问题是否能迎刃而解?

不会!

众所周知，数字化转型在于转，而不在于数字化本身，软件系统只是数字化技术下产生的一种工具，只是企业想达到转型的一种途径，如果不在管理上进行转型、升级，任何技术的进步都是徒劳的。换句话说，如果把企业的信息技术能力当做生产力，而管理是生产关系，当高速发展的生产力遇到落后的生产关系时，结果不是促进，而是掣肘，所以这就是为什么说数字化转型需要技术与业务融合发展。

内部科技公司在进行软件开发时同样也会遭遇第三方公司同样的问题，比如需求收集难、需求变动频繁、应用难等问题，所以数字化转型建设方面的问题并不会因为你是内部科技公司自主搞开发就消失，而且还是坚挺依然，这些问题主要表现在：

第一，立项难：

在当前数字化环境下，虽说企业内部对数字化系统的应用有了全新的认识，都清楚软件系统的应用的好处，但当决定是否做某一个信息系统时，就难以下决定了，一方面软件系统的透明性让某些员工、领导有所顾忌，用软件意味着透明、灰度没有了，同时又担心数据安全;如果不用系统工作效率难以提高，因为传统的文档、表格用起来实在麻烦;特别又是在企业“降本增效”模式下，大家都秉承多一事不如少一事的心态，担心搞数字化建设工作出了错，引起不必要的麻烦，因此除非 非常有必要，否则业务部门不会做数字化项目立项。立项阶段的工作难点还体现在过程沟通上、价格谈判上、流程审批上，企业内复杂的流程并不会因为你是内部科技公司而减少。

第二，需求收集难：

需求收集是数字化建设的重要环节，尤其是涉及企业订制开发项目。大部分业务部门在项目初期对于需求是模糊的，只会说如下内容：

我就要一套ERP系统;

软件我不懂，你们看着搞吧!

你们按这个页面去开发就是了!

你们不是专业的吗?怎么还问我?我不知道

这个功能我不清楚，你问其他部门

需求不明、需求收集难，对于订制开发团队来说是非常致命的陷阱，业务部门对于需求有可能朝令夕改，让技术开发部门陷入不断修改、不断推翻的死循环，因此在需求收集阶段，产品经理的沟通能力非常重要，一方面要从与业务部门沟通的只言片语中寻找价值线索，拼凑出一个初步的产品框架，同时又要引导业务部门，防止业务部门的思维不断发散，让产品架构变的非常庞大，功能做的非常臃肿，导致开发周期遥遥无期。

第三，开发过程难：

需求确定了、立项报告通过了，那么接下来就是技术部门火力全开搞软件开发的阶段，这个阶段也可以说是无比艰辛，主要问题体现在：

业务需求变动频繁，软件架构成型难;

时间进度把控难，

项目成本控制难;

精细化过程管理难;

人员管理难;

所以在软件开发过程中，时间即成本、需求反复即成本，业务部门、技术部门均需要有成本意识。

第四，应用难：

软件开发完成后，项目团队面临的另一个问题即是应用难题，这个时候往往忽略的是以为软件是订制开发的，完全安装业务部门需求量身打造的，无需花大量时间精力去推广，结果导致被业务吐槽软件不好用、软件没有达到预期的管控效果、质疑开发团队的能力。

综上所述，企业数字化转型，不管是购买第三方系统还是自行订制开发系统，都会面临各种问题，如技术问题、业务问题、管理问题等，所以在数字化建设上要做到如下几点：

前期立项合法化;

成本预算透明化;

需求明确化;

过程管理标准化;

开发进度效率化;

产品质量稳定化;

应用制度化;

管理数据化;

数据标准化;

后期调整及时化;

从以上我们不难看出不是掌握了技术数字化转型难题就会迎刃而解，数字化的难题在于意识、在于管理、更在于全员对数字化是否达成共识，技术与业务融合一起来解决问题，同时科技公司成立了，成为了企业集团内一个独立的公司，甚至要自负盈亏，独立核算，那么各种“卷”、各种大公司病也随之而来，科技公司要面对冰与火的考验：火一般的工作热情会被现实无情的将至冰点，公司要面对如下现实问题：

第一，定位难:

此时组织性质是公司而不是部门，所以导致一些企业内部的科技公司一开始战略定位模糊，是服务于企业内部数字化，还是开展对外业务经营产生营收?在此问题上摇摆不定，战略定位不准，将直接影响科技公司的发展;

第二，企业内部运营难:

在成立后的一段时间内，科技公司的管理职能与之前的信息中心相比发生了改变，但工作内容基本不变，还是数字化转型建设，这个时候科技公司需要重新对各种管理职责进行定位、梳理、确认，所以在这段时间内企业内部有一个适应期，在管理上也会存在一个混乱期，造成运营难的现状;

第三，背负沉重的KPI营收负担：

在企业某些领导眼里认为既然是公司，必须要产生盈收，所以科技公司必须市场化，这个时候如果科技公司负责人看不懂、看不透，容易被盲目乐观的前景冲昏头脑，要明白的是任何市场行为都需要投入，而营销行为是系统化的，需要售前、实施、售后、开发等多岗位的协同支持，造成公司市场、人力投入成本过高，而企业内部的科技公司在几年内甚至很长一段时间是很难产生市场价值的，所以科技公司负责人要冷静分析现状，确定工作重心，以免两年后没有任何价值产出，进入被迫解散的凄凉下场。

很多人以为企业拥有一个科技公司，技术力量强大，数字化做起来肯定容易，其实这句话并不完全准确。因为企业数字化转型过程中的各种问题、各种坑并不会因为成立科技公司而消失，反而会产生新的问题、新的矛盾。

一些常见问题例如：需求收集难、需求变更频繁、管理流程的问题并不会因为成立科技公司而迎刃而解，因为业务管理本身的问题并不是技术层面能够解决的，所以这也导致了技术部门经常背了管理的锅。由于是内部科技公司，因此在企业内部业务开展上关系必然变成公对公，那么由此可能产生各种内部合同签订、内部费用支付等新的环节，如果不做好业务开展标准化管理工作，必然会产生各种扯皮现象。

因此在问题百出的管理模式下，科技公司想在数字化建设工作上有所突破必须首先进行内部业务规范化管理、标准化建设，制定内部工作流程与机制，唯有如此才不会打乱仗。

科技公司市场化之路是否可行?这是广大企业领导最关心的问题。

很多科技公司成立之初，总想着对外经营产生市场营收，体现自身的经济价值与能力，为什么老杨不赞成科技公司过早的市场化，过早去参与市场经营活动?原因如下：

第一，从产品层面上来说：

产品并未经过市场的验证，有的企业科技公司刚成立，甚至软件开发团队在企业内工作时间不长，对企业需求、行业趋势并不懂、理解并不够深刻，其产品还浮于工具化层面，在本企业内应用勉强尚可，贸然与市场上成熟的产品去竞争，核心能力是非常缺乏的;同时产品未经业务场景深入验证，潜在的BUG并未发现，因此在产品稳定性方面存在较大的隐患，过早投入市场，将引起客户无尽的吐槽，后果将非常严重;

第二，从客户角度来说：

1.适合本企业的产品功能并不一定适合行业内其他企业，因此为满足不同客户需求就必须不断进行个性化开发，投入大量人力物力，成本将不断攀升;

2.作为企业的科技公司推出的产品，行业内的企业会有数据安全的顾虑，毕竟同行是冤家这句话不假，因为一旦采用了系统就意味着系统数据被轻易获取，所以行业内客户会慎重考虑是否采用同行推出的软件产品;

第三，从成本角度来说：

1.科技公司一方面要肩负企业内部数字化建设的重任，一方面又要面对来自于市场经营的压力，那么为了完成既定目标，就要不断的扩大团队规模，增加各种成本，例如人力成本、市场营销成本等;

众所众知，企业数字化一直以来就是成本投入部门这是被广大企业管理层所诟病的，过早的进入市场化，就意味着各种成本投入会直线上升，这也使企业领导对科技公司寄予更高的期望，而期望过高，往往失望越大;居高不下的人力及市场成本往往是解散科技公司的最直接的原因;

2.过早的市场化，除了人力成本、市场营销成本增加，同时还会增加应收账款压力，数字化建设本就难，所以也不排除有坏账的出现，导致投入与产出严重不成正比，盈利基本不可能;

从以上三个方面不难看出，如果没有企业的战略支持、雄厚的资金支持、稳定的团队支持、较强的市场管理能力支持，企业内部的科技公司如果过早想市场化、从外部搞营收，来体现其价值，将难以逃脱被淘汰、解散的命运。

单纯以技术的热情，来应对市场的冰冷与残酷，是不可取的，以技术的视角做市场运营未必太天真了，所以老杨在这里建议企业负责人及内部科技公司负责人们要冷静，内部数字化建设都未完成，都未形成体系化、最 佳案例实践，就去做外部营销，那成功率几乎不足1%，结果就是什么都想做，最后什么都做不好。

那么企业如何利用内部科技公司开展数字化转型?老杨建议如下：

第一，前期规划很重要，包括技术、产品架构的规划，既不能追流行采用最新技术，稳定最重要，又不要追求稳定采用过于老旧技术，以免被淘汰;要全面了解企业业务发展，规划设计符合企业发展特色的平台架构;

第二，不能为了节省成本，压低技术人员薪资，毕竟一分钱一份能力，人员稳定最重要;

第三，不要任何产品都内部开发，市面上有成熟产品的，费用不高的，建议采用第三方产品+内部研发模式，毕竟开发产品也需要消耗时间成本;

第四，制定相关的软件开发及实施制度，以公司模式去运营，要业务部门感受到科技公司运营成本，最好签署内部开发协议(合同)，明确各业务部门研发成本投入;

第五，企业不要过早的要科技公司市场化，内部数字化建设才是第一要务，企业内部需求都没搞定，无经验与案例可循，接外部业务后果可想而知;

第六，企业科技公司要经得起外部市场诱惑，先练内功，不要过早市场化，否则内部需求未解决，又被外部市场拖进泥潭，腹背受困，这种情况下只能去扩大人力规模，造成运营成本过高，亏损是肯定的;后果就是对内满足不了需求，被业务部门吐槽，对外解决不了客户问题，被客户骂死，最后把自己玩死!

最后老杨要说的是软件只是工具，在数字化转型过程中企业管理不做改善，不能做到技术+业务融合，数字化转型成功率不足1%。