2022年我开始负责公司管理信息系统(人财物等)的建设和运营，这让我有机会参与数字化的相关实践，2023年公司工作会开完后，自己对今年的数字化工作也做了初步思考，特此分享。
1、组织变革：构建OLTP统一数据团队
2022年，我尝试着在管信团队安排一位数据专员，配合公司数据治理团队进行管信域数据资源的梳理和汇聚，基本完成管信域数据资产目录的建立。
2023年会剥离M域各子域IT团队分散进行数据支撑的模式，构建统一的M域数据专业团队，基于公司数据中台进行M域各子域数据的汇通和建模，实现对报表、取数、数字化等工作的高效支撑，拉平M域与其它域数据支撑水平的差距。
2、数字运维：先用数字化武装自己
2022年，管信团队对外做了很多数字化支撑工作，从精准规划、在线设计、数智采购、工程稽核再到自动报账，但我发现管信运维并没有做好自己的数字化，线下和人工操作偏多，给自己提的数字化优化需求只占所有需求的2%，这不正常。
2023年，在降本增效的背景下，要推进管信自身的运维数字化转型，第一、针对所有业务涉及的流程变更、组织变更、角色变更等日常主要操作要具备一键配置能力;第二、进行管信系统在人员、组织等方面的主数据建设，解决各系统数据不准确、不一致的问题，降低人工核对和操作的工作量;第三、加强分层分级的用户体验感知体系建设，拓展用户操作回放技术应用范围，扩充用户操作日志，进一步提升预警和服务能力。
3、数字作业：减少业务高能耗点
2022年，在财务领域，推进“业务报账-财务审核-风险管控”全流程“智慧核算”体系的构建;在规划领域，实现基于资管数据的在线精准规划;在工程领域，构建涵盖工程质量等四方面X个指标的工程数智稽核体系;在供应链领域，以“一码到底”为主线打造物资全生命周期端到端管理闭环管控机制。
2023年，将进一步深化各领域的数字化转型，在财务领域，进一步推进全流程无纸化，包括发票电子化、电子签章、报账材料电子化等;在供应链领域，推进物资全生命周期可视化管理，重点提升一码到底、仓储智能配送等能力;在项目领域，优化 ICT 售前售中售后线上管理流程，提升数据质量和分析能力，满足公司对ICT业务精细化管理要求;在工程领域，应用在线视频、视频图片AI分析等技术，实现集中化、远程监理并全过程留痕;在投资领域，实现XX等三类场景需求的的智能生成、YY等二类场景规划方案智能生成、ZZ等3类场景规划的智能审核，提升精确管理能力。
4、数字办公：加强连接与协同
2022年，构建综合、法律等领域数字员工，实现综合领域信息快速获取，咨询自动答复，办事入口统一;以流程效能应用为抓手，构建流程总览视图，直观清晰呈现公司流程执行效率和运营质量，推动XXX+流程优化提效。
2023年，重构MOA(移动办公APP)框架，全面提升性能;打造MOA小程序生态，扩大移动办公的生态圈;优化MOA布局，实现千人前面能力;基于NLP等技术提升办公检索能力。
5、数字变现：探索能力对外输出
2022年，尝试为公司政企部门管信域的对外ICT项目提供售前咨询和支撑服务，验证了管信能力对外输出的可行性;实现供应链画像等能力封装和上台;进行管信对外能力清单梳理。
2023年，探索管信对外产品体系构建，实现管信对外商业变现从0到1的突破。
数字化转型工作跟数据治理很大的不同，就是更多涉及业务流程的重构和优化，更加依赖业务部门的主动推进，对于IT来说，方向的选择远大于执行，也许到2023年底的时候，我做的内容跟以上说的可能已经大相径庭。
我很庆幸处在一个创新意识非常强的公司，大家都希望通过数智化的手段解放生产力，解放自己，这是数字化最大的驱动力吧。
