关于企业数字化转型众说纷纭，一直在争论中进行，技术派与改革派各持观点争论不休，甲方(企业方)与乙方(软件方)在过程中也是扯皮不断，企业信息部门与业务部门也为结果相互推脱，老杨认为无论是之前的信息化，还是现在的数字化转型，都是在矛盾中前行。

第一、意识与能力的矛盾

在很多关于数字化转型的文章中，我们都会看到“转意识”三个字，企业都有意识，在数字化技术高速发展的今天，企业领导人都有意识，但意识并不是共识，各级领导人形成数字化新共识还需花费很长时间。一旦形成共识，大家都想利用数字化技术改变管理，在领导人的意识里，数字化是万 能良药，以为用数字化就可以解决所有的企业问题，这其中矛盾点就是：领导人虽然有意识，但领导者有没有突破困难的担当、企业有没有快速调整的能力，一但遇到困难与阻力，很难去逾越。例如人情关，当某一实力合作商要求用纸质签字审批支付时，相关领导或者企业负责人本人碍于情面就破坏了既定的数字化制度，而采取纸质审批模式。不难看出破坏数字化规则的往往在高层，一次的破坏可能就会形成破窗效应，大家争相模仿，数字化也就失去了其价值。

第二、短期见效与长期投入的矛盾

在很多企业领导人的眼里，数字化等同于持续不断的投入，信息部门是烧钱部门非效益部门，投入大量资金去进行信息化建设，企业领导在期望中要快速出成果，甚至要达到“药到病除”的效果，而忽视过程中的那些管理的“变量”，现今的数字化已不是曾经的工具化，需要企业内部“协同、共生”，这需要一个长期的过程。数字化转型短期见效的只是一些表象：纸质化变电子化，但更深层次管理的提升，需要更长时间技术与业务的磨合，比如流程的优化。所以，此时的矛盾点就是：数字化投入大，买套系统点到为止，如再继续投入做其他，需再考虑。老杨认为，对于数字化的投入不仅是资金投入，还包括领导人对数字化的热情投入、精力投入、管理能力的投入，大家都在谈数字化转型企业领导人必须坚持“长期主义”，真正长期主义的高手，一定是先把数字化从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实，才能奠定数字化转型成功的基础，才能在高度不确定的市场环境中主宰企业的命运。

第三、技术的先进性与用户能力缺失的矛盾

从众多数字化项目失败的案例来看，是真的软件产品功能不行吗?非也!是软件公司规模太小吗?非也!是软件功能实施能力不行吗?非也!软件大厂失败的案例也不在少数。今天老杨不谈一把手工程、不谈所谓的执行力，谈一下基层能力。企业的信息系统真正能发挥其价值，关键在于其数据的及时性、准确性、全面性、有效性，在于数据源头的管理，有些企业看似数字化转型很成功，花花绿绿报表一大堆，数据大屏非常的霸气与震撼，但如若仔细去深入研究就会发现，其中充斥着大量的错误数据、无效数据、垃圾数据，那么数据源头在哪里?就在基层!目前传统行业大部分基层员工年龄偏大、学历低，对数字化软件的领悟能力差，甚至抵触信息化系统，例如在施工行业的工地现场，引进了物料验收系统，但负责材料收发、混凝土过磅的人员平均年龄都在50岁以上，且大都来自农村，电脑操作基本不会，智能手机操作尚且勉强，如此该系统推行就很困难。此时的矛盾不言而喻，如果换掉这批员工，引进更年轻的人员来负责此事，那么就会造成人力成本增加的矛盾。

第四、数字化透明与传统管理灰度的矛盾

企业领导人进行数字化转型，引进信息化系统，就是希望企业管理更透明，工作更高效，而系统带来高效的同时，让企业里的一些灰度变的透明，让某些人的管理能力透明化，同时也必然影响到某些人的利益，还以施工现场物料验收系统为例，引进系统后工地现场的称重材料例如混凝土、钢筋等所有的进场信息(车牌号、毛重、净重、进场时间、出场时间、供应商信息等)全部被系统记录，现场监控24小时记录全过程，这使得此环节的过程变的透明，灰度没有了(工程人都懂得，不在这里描述)，以前的既得利益没有了，这必然会促使此环节的操作者反对该系统的应用，不惜利用各种手段抵触使用甚至破坏系统，所以此处的矛盾不言而喻透明与灰度的矛盾。老杨曾经遇到过此种手段破坏系统，最后以开除相关人员、相关领导记过处分而使系统得以顺利推进。所以数字化转型遇到矛盾不可怕，关键是如何解决矛盾，保障数字化目标达成。

以上矛盾，是数字化转型众多困难的一个缩影，企业还会面临原有业务和数字化转型新业务之间的平衡点的矛盾，怎么平衡现在和未来、当下和长期是很难的。如果过度转型，企业可能会受伤害，从而拉大亏损，或者转型之后，遭遇增长停滞。企业数字化转型过程中遇到问题、困难、矛盾不可怕，可怕的是组织和领导人在危机的时候有没有能力担当，不能够很坚定地去相信自己能够引领这个组织去突破这些困难。所以企业要理解数字技术，如果不能用数字技术真正重构产业的价值，那么数字化转型是无法完成的。