作者：王勇 谢晨颖

导读

企业数字化转型如今正在如火如荼地开展。对所有传统企业来说，数字化转型都是一个新事物，由于认知不清、经验不足，在转型过程中难免会走弯路或犯错误。本文总结了企业数字化转型常见的七种误区和陷阱，企业应当尽量避免。而且有些误区是致命的，一旦陷入，企业的数字化转型就会陷入困境，付出惨痛的代价。

误区一：数字化转型是大企业、领先企业的“游戏”，中小企业转型就是“找死”

在数字化转型较为成功的样本企业中，我们发现，大多数为人称道的数字化标杆企业都是某个行业的龙头企业。例如，美的、海尔是家电制造业的龙头，三一重工、中联重科是工程机械行业的龙头，平安集团、招商银行是金融行业的龙头，碧桂园、万科、旭辉是房地产行业的龙头……因此，很多人误认为数字化转型是大型企业、资金实力雄厚企业的“游戏”，因为他们输得起。而中小企业本身竞争力、抗风险能力就很弱，还面临数字化基础差、资金压力大、融资困难、人才严重不足等很多现实问题，且大部分解决方案供应商都热衷于为大企业提供数字化转型的通用方案，很少有服务商能够深入到中小微企业的实践，根据中小微企业研发、设计、生产、营销等具体场景，提供更针对性的解决方案。很多人会质疑，中小企业本身就很难，能存活下去就很不容易了，而数字化转型耗时长、见效慢、工作量大，很多大企业失败率都很高，中小企业转型不是“自寻死路”吗?

但实际上，中小企业数字化转型的原动力就在于“活下去”。在数字化时代大背景下，大企业纷纷开展数字化转型，如果中小企业不能紧跟步伐，最后必然会被时代所淘汰。数字化转型能够显著降低企业的各项成本，提高运营效率，提高产业各个环节的信息协同度，是中小企业在数字化时代生存的“利器”。

此外，无论企业规模大或小，实力雄厚与否，只要有需求，就应该进行数字化转型。中小企业的业务没有大企业那么复杂，需求也没有大企业多，数字化转型甚至可能比大企业更容易。况且，中小企业的数字化转型不需要追求“大而全”，而应该“小而美”，量力而行，将有限的资源投入到最核心业务上，不必做到完全数字化，只要做到足够数字化就可以了。

同时，中小企业的数字化转型已经得到重视，政府、大企业会在政策和技术上给予大力支持，中小企业不会是“孤身作战”。OECD秘书长Angel Gurriá在全球中小企业数字化倡议首届圆桌会议开幕演讲中指出，“没有中小企业的参与，就没有可持续的数字化转型!”在我国，中小企业是国民经济重要的组成部分，占据全部企业数量的99%以上。我国的宏观政策以及各地方的配套政策开始重点关注中小企业数字化转型面临的困难。目前，31个省区市2022年的政府工作报告中，均提到了中小企业数字化转型问题。

目前已经有很多中小企业数字化转型较为成功的实践。2022年4月18日，受工业和信息化部中小企业局委托，国家工业信息安全发展研究中心公布了“2021年中小企业数字化转型典型案例”。一共有111个案例：地方政府推进中小企业数字化转型案例15个、中小企业数字化转型案例47个、应用场景解决方案案例49个。

误区二：数字化转型就是要彻底改变原有业务，开创全新数字化业务

有些传统企业认为，要想成功实现数字化转型，就要彻底改变甚至抛弃原有业务，模仿互联网公司，开辟全新的数字化业务，完全成为一家线上企业、数字化企业。这实际上是对数字化的严重误读。

从业务数字化到数字业务化是一个渐进的过程，完全脱离现有业务，单纯的“探索新机会”，为了数字化而数字化，属于过于激进的转型方式。传统企业不应当认为数字化转型一定就与自己深耕多年的业务与能力背道而驰。相反，传统企业数字化转型，应当基于自身业务基础与优势，让数字化赋能传统业务，利用数字技术提高现有业务的收益，推动传统业务转型升级，实现业务数字化。在此基础上，再去考虑培育发展数字新业务，开辟新的增长空间，实现数字业务化。

《数字化转型洞察与实践》白皮书中有这样一个案例：国内某运动品牌为了数字化转型，大举发展电商平台，投入线上多个渠道，却忽视了主营业务存在的根本问题，例如品牌定位不清晰、产品陈旧、库存管理落后、产销不匹配等。这样一来，反而使得线上线下渠道陷入混乱，大批分销商流失，自乱阵脚。该公司不思考业务的根本痛点，盲目的投资线上，不仅转型失败，也对原有的业务造成较大影响。

三一重工在2014年以前，侧重于业务数字化，全力推进研发、采购、制造、营销、服务和经营管理的数字化升级，不断推动各项业务的在线化。2016年，基于数据观察到的工程机械行业景气周期到来，开始孵化树根互联项目。依托树根互联，探索培育数字新业务，实现对外赋能。截至2022年3月，根云平台已接入90万台工业设备，连接超7400亿资产，赋能81个细分行业，打造了20个行业云平台。对外输出设备互联、数据互通，帮助行业企业实现设备资产实时数据采集、产品生命周期管理、设计研发数字化、生产制造数字化、售后及维修服务可预测等能力。

误区三：数字化转型应全面展开，所有业务齐头并进

一些传统企业会认为，数字化转型的进度已经落后于原生数字化企业，在启动时间方面已经不占优势了，因此应快速推进、全面展开，企业的所有业务板块应同时、大面积转型。

但数字化转型具有极大的不确定性和难以预测性，对于传统企业来说，这种全面转型的方式具有很大风险，是非常冒进的。况且，数字化转型不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，企业的预算和资源也有一定限制，不可能同时解决多个业务问题。

因此，传统企业数字化转型必须把握转型的节奏，明确重点举措、设定项目优先级、从业务痛点切入，采取“总体规划、局部先行”的策略。从某个业务、某个项目开始局部试点，在企业亟需解决的核心问题上寻求突破，成功之后再推广到其他项目中，有序推进其他业务板块的转型，不追求一步到位、一劳永逸，而是小步快跑、敏捷迭代，切忌“一口吃成胖子”。

华为在2016年完成数字化转型规划之后并没有马上启动所有项目，而是采取了“重点突破、稳中求进、逐步深入”的策略。先用三年时间完成云化平台的建设，将公司数据基于数据底座进行汇聚，为开启数字化转型打好基础。然后瞄准高优先级项目，率先启动了交易流数字化项目、交付数字化项目、数字化主动型供应链和智能制造项目，在预算上给予投资。

在选择业务切入点时，也容易陷入一个误区：有的企业认为营销端的数字化转型短期内更容易见效，应该从营销端的数字化转型开始。但实际上，每个企业数字化转型业务切入点的选择、项目优先级排序都应该由企业所在行业和自身商业模式所决定，不能一概而论。例如，零售业、B2C企业的切入点一般是在营销端，因为他们的主要痛点就是用户触达、用户获取和用户体验升级。如良品铺子着重推进面向消费者的营销端数字化转型，从自建APP、微信小程序以及线下门店多个渠道获取用户数据，实现精准营销;链家推出链家在线、链家网和贝壳找房来提升用户体验。而制造业、B2B企业一般选择从生产端或供应链切入，因为它们最大的痛点是内部运营效率低，成本过高。如美的将降本增效作为数字化转型的阶段性重点，利用智能生产、以销定产、JIT等数字化手段将仓库面积从2012年800多万平方米降低到了2019年的200万平方米。德国企业蒂森克虏伯属于典型的B2B行业，它也没有选择从营销端切入数字化转型，在从数字化视角对电梯行业的痛点进行审视之后，选择了用数字化手段重塑内部运营，致力于实现运营效率的显著提升。

误区四：数字化转型是技术驱动的，应尽量多引进新兴数字化技术

在很长一段时间里，数字化被视为技术先进的代名词。传统企业与原生数字化企业相比，欠缺最多的就是技术方面，因此很多传统企业误认为数字化转型是技术驱动的，只要上几套系统、买更多技术就是数字化转型了，面对种类繁多、不断涌现的新兴数字化技术，应尽可能多的引入。

实际上，数字化转型是业务和技术双轮驱动的。数字化转型本质是业务的转型升级，必须从业务的视角思考转型的路径，找到技术对业务的支撑点。盲目堆砌大量数字化技术、工具而不顾业务需求，必然导致技术业务两层皮，不能带来经营业绩的提升。

大数据、云计算、AI等新技术的确可能给业务带来巨大的提升潜力，是加速转型的重要支撑，企业应主动引进成熟的技术，适度超前的探索、孵化新技术，但绝不能沉迷于前沿技术开发。应用数字技术时，还是要回归业务的本质，以用户为中心、基于业务痛点思考转型的目的是什么?你的用户是谁?用户的核心场景是什么?要解决什么业务问题?在此基础上选择合适的数字化技术。只有这样，才能将数字技术和业务深度融合。华为总结它数字化转型成功的关键要素之一是“合适的技术”——企业数字化转型没有最先进的技术，只有最合适的技术。欧莱雅在数字化转型中推出了多款数字化产品，如可实时监控紫外线强度并预警的超小型可穿戴贴片UV sense产品、可监控发质和美发产品使用前后效果的智能梳子、虚拟彩妆效果体验产品AR魔镜等。这些高度数字化的护肤护发、美妆产品的开发都是基于用户痛点和需求，由数字化合作伙伴为欧莱雅挑选最合适的数字化技术/工具来将产品创意落地。可见，技术一定是服务于业务、支撑业务的。

此外，虽然技术在数字化转型中起着重要作用，但也不能表示企业运用了正确的数字化技术，就可以实现数字化转型。技术只是数字化转型的一部分，传统企业更需要关注的是与转型相关的变革管理，如战略的变革、文化的重塑、架构的调整、业务的重构、商业模式的创新等。麻省理工大学斯隆管理评论《2016年全球数字化企业高管和研究项目》的调查结果显示：近80%受访企业认为，数字化转型不仅仅是关于技术的，关键在于为客户、合作伙伴和员工创造惊人的新体验和价值，重构组织、流程、文化，重新定义产品与服务，重塑企业战略与商业模式，从而驱动企业经营绩效有效增长。

美的董事长方洪波起初也认为数字化就是IT技术。随着认识不断深入，他逐渐形成了新的认知：数字化转型不是技术的转型，也不是单个组织的转型，而是整个价值链的转型。为此，他改变了美的所有员工、合作伙伴、上下游之间的工作方式和互动方式，率先在生态层面做到了数字化转型。

误区五：数字化转型是IT部门的事情，应由IT部门主导

很多传统企业将数字化与信息化混为一谈，认为数字化就是信息化，让IT部门主导数字化转型，这也是现在很多企业常见的做法：清华全球产业院《中国企业数字化转型研究报告(2021)》调研显示，36.6%的受调研企业当前由信息化部门负责企业数字化转型项目建设。

但数字化与信息化在内涵、影响、资源需求方面有显著差异。数字化转型比信息化改造要复杂的多，需要各个部门的协同配合，从企业层面连接和激活各种资源、技术。传统IT部门的职能更多集中在IT系统的建设、运维、网络与信息安全、计算机维修等，且在企业整体层面没有太大的话语权。因此，要么对IT部门进行改造，将IT部门转型为数字化部门，例如金凤科技就是将原来的集团IT部门升级改造为集团运营与数字化中心。要么重新建立专门的数字化部门来主导数字化转型。例如，福田公司成立了数字化转型委员会，组长和副组长分别是企业和各部门的一把手，数字化转型委员会共有六个小组，包括政策组、技术组、人员培训组等，分别负责政策制定、技术研发、员工培训等数字化转型过程中的具体事项。福田还针对具体业务建立项目组，例如成立了端到端流程体系变革和数字化转型项目组，该项目组由产品、制造、质量、营销、财务等部门人员组成。福田还成立了工业4.0推进办公室，这是一个高于事业部和职能部门的实体组织，负责做数字化战略规划和统揽数字化转型项目。但无论采取哪种方式，都不能让传统IT部门牵头，让IT部门单打独斗。企业必须认识到，数字化转型不是“交钥匙”工程，不仅仅是IT部门的事情，而是需要在整个组织层面进行统筹规划。

在实践中，企业成立专门的数字化转型部门是大趋势。《变数：中国数字企业模型及实践》的调研数据显示，企业负责数字化转型的部门分布较为多样，但33.7%的被调研企业都在集团层面成立了数字化转型部门，占比最多。

误区六：数字化转型的效果立竿见影，能带来颠覆性改变

一些传统企业认为只要数字化了，就能立马见效。但实际上，大部分企业数字化转型成效并不明显。全国工商联发布的《2022中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，25.56%的样本企业认为数字化转型效果不明显，投入产出比欠佳;43.7%的样本企业认为有一定效果，但吸引力不大，成效评价不高的企业合计占比近七成。数字化转型是一个漫长的企业重塑的过程，很难有立竿见影的效果。数字化归根到底就是一种手段、工具，对业务起到促进作用，是助推器。不可能一数字化，业务就立马就有改善，效益立马就能显现出来。企业必须认清这一点，不能因为没有看到短期成效就战略摇摆不定，甚至放弃，这必然会导致转型的失败。

还有一部分传统企业过于“神化”数字化转型，认为数字化会在业务、管理等方面带来颠覆性的变革。但事实上，真正能实现数字化颠覆的企业少之又少。除了爱彼迎、Uber、亚马逊、Netflix成功的颠覆了传统行业，大多数传统企业数字化转型带来最明显的价值还是降本增效。而且这种效果的显现也不是立竿见影的，而是一个长期的过程。对于大多数传统企业来说，数字化转型的目的并不是要成为行业颠覆者，而是利用数字技术来改善业务，扩大企业的核心竞争力。

误区七：盲目模仿数字化标杆企业，全盘复制成功经验

目前有一些较为成功的数字化标杆企业，总结出他们数字化转型的经验。但值得注意的是，他们的成功实践只能参考、借鉴，但不能完全复制。这些转型相对成功的企业也依然在数字化转型探索的路上，只是相对大部分企业而言，走在了最前面。在学习和研究行业领先者的经验时，要有批判的精神，根据自身实际情况吸收利用。数字化转型不能固步自封，但更不能“东施效颦”。

而且，每个企业的痛点都不一样，这与原来的信息化存在很大差别。原来的信息化是应用ERP、MES、CRM等标准化的系统，而在数字化转型的过程中，每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备也不一样，所以，每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是“千企千面”的事情。尤其是传统产业的数字化，有十分鲜明的行业特征，产业know-how非常深，不同细分行业的企业有着不同的转型需求，需要个性化的解决方案或产品。

数字化转型目前没有通用范式适用于所有企业，从国家到行业到企业，都是“摸着石头过河”。每个行业、每个企业都有自身的独特性，这种独特性导致数字化转型的经验难以复制。“条条大路通罗马”，企业必须寻找适合自己的数字化转型道路。

【小结】

在数字化的浪潮中，传统企业必须认清阻碍数字化转型成功的误区和陷阱。在认知层面，不能认为数字化转型是大企业的专利，中小企业也应积极加入;在战略方向上，不能认为数字化转型就是要全力开辟数字化新业务，而忽视原有业务;在落地层面，不能妄想一步到位，而是要把握好转型的节奏，找到切入点。同时，不能对技术过于迷信，应采取合适的技术来支撑业务;在组织层面，不能把转型的重任交给传统IT部门，最好建立单独的数字化部门来统筹协调;在效果层面，不要认为数字化转型可以快速见效，而要有耐心，坚定的走下去。最后，避免盲目复制其他企业成功的经验，找到适合自己的转型道路。