当前高度不确定的环境下，企业为了生存，纷纷制订各种降本增效措施，最常见的方法即是：项目暂停、缩编、裁员，减少一切不必要的开支，勒紧裤腰带过日子。

数字化转型，在此时的环境下十分的尴尬，企业一方面想利用数字化技术提升工作效率，另一方面由于较高的费用支出让部分领导所“指点”，企业要数字化还是要生存?这是一个难题。

由于数字化转型效果不直观、慢，而作为企业数字化建设的倡导者、主力军信息部门此时在其他部门甚至领导眼里均是花钱的成本消耗部门，“一直在烧钱”因此在降本增效的浪潮下首当其冲。

此时的信息部门要面对的问题是：企业面临生存的挑战，还会在数字化转型上持续投入吗?

遥想当前大部分传统企业在政策的风口下一路高歌猛进，扩产能、扩规模、扩市场，管理手段简单粗暴，尽管清楚有各种风险，但在利润的驱使下一切风险、什么精细化运营管理都是浮云，当风口的风停了，前期的规模变成了利润的吞噬者，此时想到了精细化，必须降本增效才能保生存，但这一切的问题与管理痛点并没有随着降本增效而消息，数字化转型的福利在政策红利风口下都没去做，此时到了关乎生死的时候企业会抓住吗?

答案是：大部分企业很难。

面对团队缩编、投入减少，CIO应该怎么办?

此时CIO面对的压力已经不是如何推动企业数字化转型的问题，而是在降本增效的高压下如何保团队、保生存。

此时团队可能被裁撤，项目可能会被暂停，数字化建设投入会被压缩，CIO选择躺平还是奋斗?

老杨要说的是：此时此刻，在降本增效的环境下，机遇与挑战并存，不能用老方法解决新问题 和“不能用老思路寻找新机会”。

信息部门一直想要做一个被企业需要、被业务认可的部门，不是自己觉得要做个什么样的系统与服务，而是业务部门需要什么样的系统与服务。所以理解业务部门的需求，提供专业对口的服务很重要。

信息部门一直说在企业里数字化推行难，业务部门不配合，那么信息部门有没有先从自身找原因：

(1)日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：

因为IT服务是数字化的基础;对IT服务不认可即是对信息部门的不认可，在企业内部失去信任，数字化项目推行时自然阻力重重;

(2)对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解;如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频?取得业务部门的认可?

(3)是否主动出击，沟通能力是否够强大：

面对需求，技术部门与业务部门之间最大的障碍不是术业有专攻，而是沟通有鸿沟;信息部门是技术出身，大都不善言辞，但不能以此为借口闭门造车，想当然的认为需求该如此，应该主动出击与业务部门沟通，深入挖掘需求，当前这是建立在强大的沟通能力之上。数字化时代是协同共生的时代，而协同共生更需要沟通。

(4)面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：

在企业降本增效的求生模式下，企业有生存的压力，业务部门有业绩的压力，而信息部门有保障稳定的压力，在多重压力下，很容易变成矛盾的焦点，此时的信息部门必须具备较强的抗压能力;而在高度不确定的当下，业务模式、组织结构会存在大量的变数，信息部门要随着准备迎着改变，以不变应万变，不能因信息系统的问题造成新的工作混乱。

(5)日常管理是否精细化：网络运维、机房运维、数据安全管理等数字化建设与管理工作是否实现了标准化、制度化，是否以运营的思维进行部门经营管理，还是以IT的思维做日常运维?这一切源于CIO的认知，认知的优势，最后也体现为效率的优势。既能把事情做对，还能把事情做得又快又好，赢得认同。

综上所述，在企业降本增效求生模式下，作为信息部门的的领导者--CIO，此时对数字化要有独特的认知，如果你还热爱你所做的数字化事业，并愿意为之付出所有，则可能成功。在孤独前行的道路上，你为达成目标冥思苦想的每一分钟，都是有价值的。

此时的CIO，更不能选择躺平，在企业新的挑战模式下要有探索并不断尝试的勇气，否则不会找到解决问题的新方法。当然，有时候你的努力也许不会达到预期的结果，但尝试越多，成功的可能就越大。打破常规，甚至改变你的工作习惯，看看你是否能找到数字化转型新方法。