在企业数字化建设的进程中，团队建设始终是困扰CIO的一大难题，同时也是影响企业数字化转型的关键因素，因此：
如何构建一支面向企业未来的数字化团队
如何搭建一套符合企业现状的数字化团队管理体系
如何招聘到合适的数字化人才
如何激励与培养数字化人才
如何构建数字化人才管理梯队
以上这些是当前数字化环境下企业CIO们面临的问题。一方面，CIO要找到合适的数字化人才搭班子建团队，快速出业绩，让企业领导者看到数字化成果;另一方面又要考虑人力成本，特别是在当前高度不确定的因素下，如果团队人力成本过高，而数字化短期难以见成效，势必会引起其他部门的不满与质疑，所以CIO不仅要具备数字化技术，更要具有组织管理艺术与能力。
在企业数字化转型初期，CIO面对的是机遇与挑战并存的局面。机遇是在企业数字化意识觉醒的形势下，CIO终于可以组建团队大干一场了;而挑战在于可能会受到团队人力成本因素的制约，而难以找到优秀的最佳的数字化人才。所以CIO要具有成本意识、人力资源规划能力，根据企业数字化战略适时引进不同能力的人才，人才需阶段性引进，而非一步到位。
那么CIO如何拉队伍建团队呢?
众所众知，团队建设分如下阶段：发布招聘信息、面试、试用、录用阶段，CIO若想组建一支优秀的数字团队，应在以上各个环节下足功夫，注意细节管理。
例如在发布招聘信息环节，在相关岗位要求描述中，过于强调能力、经验、学历，可能导致人才的遴选面积过小，CIO需与HR部门合作，确保招聘流程的多样性、公平性和包容性。例如，利用技术来消除面试和评估过程中的偏见。企业数字化转型本质不在数字化，在于转型，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。特别是传统企业，由于数字化建设起步较晚，相关人才更是稀缺。
在面试环节，CIO经常忽略的一个问题是：过分注重与应聘者技术能力的沟通，而忽视对企业品牌、企业文化、企业数字化战略、该岗位对企业数字化战略重要意义、对个人职业发展的益处等方面的交流，CIO可能认为这种交流应该是HR部门的事情，但术业有专攻，HR部门可能无法正确描述出关于数字化的相关内容，而导致在面试环节无法激发应聘者的共鸣与责任感，从而导致在后期入职者缺乏热情、融合慢。因此一个优秀的CIO，应该具备HR的部分能力，而不是只体现自己擅长的技术能力。
在员工试用环节，CIO应建设一套符合信息部门的人员管理体系，而非HR部门格式化的过程体系。例如，CIO可以设计出一套信息部门新员工手册，内涵企业的数字化规划战略、数字化现状、部门成员简介、成员岗位介绍、日常工作流程、常用工具等，形成信息部门独特的文化，这些部门管理的细节工作可以使新员工快速了解、快速融入，可提高新员工的留存率，快速让新员工赢得对新企业新部门的认可，其实这一过程也是双向考察的过程，人员稳定性高，其实也是无形中降低了人员频繁更替造成的时间成本与人力成本。
CIO如何管理团队?
团队管理也是CIO的必修课，处于数字化转型初期的CIO可能会遇到这样的场景：信息化队伍可能由最初3-4人的小团队，在短时间内迅速呈倍数扩张，可能达到几十甚至上百人，这时的CIO已经不是技术的使者，必须由技术管理者向运营管理者转变，CIO此时要做的就是：
1.展示你的领导力;
2.建设数字文化体系，并在企业内择机不断展示;
3.制定数字化运营体系，以运营的视角重塑数字化;
4.制定数字团队绩效考核体系，赏罚分明，不让雷锋吃亏;
5.保持团队的活力、创造力;保持团队目标一致;
6.学会选人、育人，搭建核心数字化管理团队;
7.同时CIO也要学会淘汰与数字团队价值观不符的人
对于此时的CIO来说，彼时单打独斗的能力必须升级为此时的团队协作、利益分享、资源整合的能力。数字化团队的建设过程也是CIO成长过程，同时CIO也勿忽略另一个团队的建设：以业务部门骨干为首的业务数字化团队，由于数字化变革涉及到太多的环节，数字化部门需要得到业务部门的大力支持才有可能顺利推动变革，因此，CIO需要组织建立一个由业务骨干组成的业务数字化团队，这个团队在组织架构上仍属各业务部门，但在数字化项目推进过程中接受数字部门CIO的双重融合管理，这样做就把数字化项目建设过程中出现的重大问题，及时与业务部门进行沟通，消除业务部门的误解，指导业务部门改进，与业务部门形成合力。同时CIO也要制定协同奖励机制，激发业务部门参与的热情。人的行为是机制下的产物，为了顺利推动数字化转型变革，CIO可以制定一些激励机制与措施，以此来调动业务部门参与的主动性。一些小的激励，往往能够起到意想不到的效果。
CIO要以创业的心态还搭建数字化团队，建体系、搭班子，要有足够耐心，把团队基础打牢，要培养一支“相信才能看到”的数字化团队，要打造结果导向的工作氛围，建立“以奋斗者为本”的分配机制。同时也要尽快破除传统上业务与技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化组织，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
