不知不觉已是疫情第三年，内外环境变化犬牙交错催生了一些长期变化，这些变化正在重塑企业领导者处理「员工体验」的方式。一方面，远程工作渐成新常态的同时，对组织的沟通协作、凝聚力和归属感带来极大冲击;另一方面，新一代“打工人”的价值观也在更新，千禧一代和Z时代员工的需求和期望对比80后/90后发生了巨大的变化：他们崇尚有意义的“理性奋斗”;他们渴求个性化的指导、支持和鼓励;他们希望获得更加个性化的工作体验，并感受到个体被重视。

换句话说，「员工体验」变得更广泛，成为多领域的重要挑战，而不仅仅是人力资源从业者关注的薪酬、休假、福利等传统举措。与此同时，正在发生的是——员工体验变得比以往任何时候都更重要。

为何这么说?首先，出色的员工体验能转化为更好的员工满意度、敬业度、工作效率及质量;其次，快乐的员工=快乐的顾客，快乐的员工会带来快乐的客户，从而带来更良好的客户体验和更持续的高业绩表现。

此外，结合越来越多企业开启数字化转型之旅的背景来看，在转型落地实施的四条关联主线中，组织人才线的一个重要关联场景是「员工全生命周期管理」，该场景的落地有2点价值：一是当员工在组织职业生涯的每一个节点都受到帮助，获得指引，感到被重视，获得美妙的体验，给予足够的空间去奋斗，他们都将为组织的战略目标全力以赴;二是通过员工全生命周期的数据采集，构建优秀员工成长的轨迹，能够优化人才策略和路径，促进人才培养效率，进而提升企业人才质量。换言之，如果说“客户成功”是企业成功的外部基础，“员工成功”就是企业成功的内在基石。

员工体验&员工旅程的前世今生

其实，员工体验这个概念由来已久，「员工旅程」也一直都在，并非“横空出世”。只不过，以前的「员工旅程」类似于一个供应链，开始是入职，结束是离职，生命周期过程中强调的是标准化与规模化应用。

过去的员工体验，往往以员工敬业度的形式去检验，这是一个单一的、每年一度的常规活动，旨在摸底员工的工作状态、敬业度以及不同驱动因素对参与度的影响，从而找到改善的抓手。但问题在于，通过一年一次的调查，几乎不可能了解这些个人经历是如何塑造员工体验的关键结果的，从而沦为效果“鸡肋”的员工体检。

需要警惕的是：员工体验 ≠ 员工体检，出色的体验取决于在整个「员工旅程」的每一点上轻松、高质量的互动。因此，越来越多的组织正在采取一种「员工全生命周期管理」的方法和思路来对待员工体验，这种方法着眼于在生命周期的每个阶段获取反馈和见解，执行思路类似于「客户旅程」，人力资源团队绘制出员工在组织中的端到端旅程，了解每个阶段如何影响员工的体验，从招聘到离职，规划出每一个重要时刻，并了解他们如何影响体验，以及他们在每个阶段可以做什么，从而对敬业度等指标产生积极影响。

更确切地说，通过重塑员工旅程去提升员工体验有什么用?积极意义至少有以下2点：

其一，构建员工旅程可用于改善员工体验，保留核心员工，吸引优秀人才，提升组织绩效;

其二，员工体验是所有行业通往未来的主要途径，它会影响财务绩效、客户体验和传统的人力资源指标。正如员工体验行业思想领袖Josh Bersin指出那样，“员工体验现在是一种积极的战略。你应该定义和设计它——而不仅仅是监控它……做得好，你的员工体验战略将推动你的公司文化、雇主品牌、生产力、敬业度、保留率和客户成功。”

什么是员工旅程?

要深入理解何为「员工旅程」，可以把另一个更为人熟知和类似的「客户旅程」拿来对比——

跟「客户旅程」一样，「员工旅程」指的是员工从职位候选人到目标达成(也许是升职、也许是转岗、也许是离职等等)的全过程。就像一个充满了关键时刻的无限符号跑道(如下图所示)，员工根据自己积极或消极的体验，影响接下来的决策——是加入，贡献、改进，还是重蹈覆辙，或就此转型。

对HR从业者来说， 找到这些“关键时刻”，定制化地为员工创造“积极体验”，就是HR的工作重点。与此同时，不少企业已经开展行动，借用“客户成功”的思路，来尝试“员工成功”，并且获得了成效。比如加州医疗保健服务部门的IT部门，在实行“员工成功”后，将职位空缺率从34%降到了5%。在这个意义上，可以为「员工旅程」下个全新定义：新员工旅程 = “员工成功”指导下的“员工旅程”。

如何构建出色的员工体验旅程?

策略设计和执行的5个要点如下：

1、摸底内部客户需求，和过往敬业度调研结合。

重塑员工旅程并不等于废弃敬业度调研，敬业度调查应该是基石——一个不太频繁，但更深入的摸底员工体验状态和影响它的关键驱动因素的常规手段。也有一些企业倾向于选择做更短，更频繁的调查，如一年两次的敬业度调查或每月员工脉搏调查，作为年度调查的替代。但无论如何运行它，都必须将它与整个员工生命周期的反馈机制相连接。

与此同时，可在组织内部举行小范围的座谈会，和公司层面敬业度调研相结合，获取内部客户对员工体验旅程的“痛点”、“槽点”和期待。

2、以员工的「重要时刻」为切入点。

从人性角度看，员工最关注的始终是自身，而在职员工对组织的重要性要高于离职员工。

因此，要围绕在职员工的「关键时刻」展开，关键时刻可细分为2类：工作相关&生活相关，工作相关包括入职、晋升、调岗等，生活相关则包括生日、结婚、生子等人生大事，示例如下：

3、执行上，先细分员工，建立每个角色的对应旅程，将反馈和见解映射到员工旅程，使用自动化管理大规模的反馈。

第一步，识别员工，可依据员工与组织的互动进行员工细分;

第二步，规划从第一次接触(通常是在他们被雇佣之前)到最终离开的过程中与组织的互动;

第三步，对于每个角色，确保在旅途中的每个阶段都有一个反馈机制，以满足他们的需求，并为其提供即时反馈的机会。

最后，一定要将员工体验计划与 HRIS (Human Resource Information System) 整合起来，并设置触发器，当员工达到某个里程碑时自动发送反馈请求。

4、资源投入上先“填平波谷”

考虑到组织的资源投入有限，规划上优先解决员工体验旅程中的痛点，去填平波谷，而不是先拔高原本员工体验的“爽点”。毕竟从效果上看，雪中送炭>锦上添花。

5、尽量让员工体验旅程的效果更“长久”

最后，需要在组织和机制层面提供保障，注意事项如下：

(1)员工体验会持续地影响整个组织的人才全生命周期，要专注对员工最重要的事情，让员工在优化进程中有发言权，不断调整策略和选择能够增强体验的新技术以实现不断变化的需求目标;

(2)员工旅程是一项自上而下的工作，人力资源领导者在推动员工体验方面处于独特的地位;

(3)组织需要转变为以员工成长为中心的人才至上的心态，支持职业路径和发展，提供学习和机会来培养技能。

结语

整体来看，在数智化时代，在组织和团队都变得越来越智慧的今天，组织和人才线是企业数字化转型成功着陆中不可缺失的一环，而员工全生命周期管理是绕不开的一个重要落地场景，只有以「员工旅程」为抓手，规划重要时刻，提升员工体验，才能实现员工全生命周期的智能化管理。