近来在与读者朋友们的交流中，越发意识到“人是第一生产力”这个道理。

　　企业架构是个有30多年历史的技术领域，一贯给人“高深莫测”、“口若悬河”、“青云直上”的感觉，诗意一点儿的话，很多人认为这是“两只黄鹂鸣翠柳、一行白鹭上青天”（翻译过来就是“不知所云、离题万里”）。但是，“中台”这两年的火热，在笔者看来，实属企业架构方法论的“重新发现”，仔细看看每一张“中台”架构图，哪一张不是在全面阐述“企业架构”？而很多尝试的企业在实践中台时遇到的一个问题是：照着描却这么也描不像。笔者对方法论一直是持开放态度，尊重每一种方法论，也认为对每一种方法论的辨析都应该基于对实践的充分了解，而非道听途说。但是毕竟能接触到的实践机会有限，在此也只能违背自己的原则，试着谈论几句。

　　为什么以前的企业架构给人“中看不中用”的感觉，而今天同样跳动着企业架构“心脏”的“中台”却大受追捧呢？在笔者看来，这是一种对“落地”的认可。以前企业架构领域很少有完整、有说服力的“杀手级”落地实践，国内笔者了解到只有些制造业企业，而且仅是资料性了解，没有跟实践者聊过。笔者亲身参加过的国有大型银行实践，也是这两年才被广泛认可，但是毕竟是传统行业，少了些“光环”。而来自电商领域的“中台”，有着“高维碾压”的态势，让人信而生仰。尽管其实践本身也有对企业架构传统理论的借鉴，但也充满对微服务、DDD、敏捷等本世纪新生事物的融合，因此，可以称之为对企业架构的新实践，但是核心思想仍可追溯到企业架构理论中，甚至，从企业架构的经典视角出发，更容易理解这些新的实践，解决“描不像”的问题。

　　为什么以前的企业架构总让人觉得落不了地呢？笔者认为并非是理论有天然缺陷，不然美国国防部、IBM、Open Group这些优秀组织就不会坚持这么多年的实践。问题核心在落地能力上，在互联网企业大行其道之前，没有哪个业务型企业具有如此高比例的技术人员配置，往往是一个大型企业的完整规划落在了一个相对很小的技术部门身上，就算是雇上一千人的外包团队（这在上个世纪完全可以称得上“大手笔”了），但是跟要实现的需求范围相比，仍然是不足的，项目周期必然很长，风险很大。但是同样的事情，今天的互联网企业可以聚集上万的技术人员，而且是企业自有的技术队伍，企业的人员构成中，技术人员往往占比突破60%，业务与技术之间交流充分，几乎融为一体。这样两种类型的企业，哪怕用同样的方法论指导，也会产生完全不同的实施结果。但不容忽视的是，即便这些猛将如云的互联网企业，实现或者说积累起自身完整架构的时间周期也是很长的，在996的加持下，也没能真的打破时间的魔咒，更多地是提升了落地效果。当然，不可否认的是，他们在同样时间中完成的量，如果给传统企业，则要更长的周期才能完成。

　　所以企业数字化转型的根本在人，企业需要更多的技术人员，需要技术人员与业务人员交流充分，需要业务人员具备更好的结构化思维，以便与技术人员更好地交流。很多传统企业缺乏技术人员，但是数字化时代需要更多这样的从业者，如同农业社会农民为主、工业社会工人为主一样，数字化时代，拥有数字化技能的从业者必然是主流。当然，数字化技能并非单指编程实现能力，也包括数字分析、结构化思维能力，能够通过数字发现商机、能够通过有效沟通迅速将商机转化为需求，这些都是数字化技能，都是围绕充分利用数据、利用和改良数字化生产工具（主要是软件）的能力。

　　当前很多传统企业将转型焦点依旧放在系统上，以求“快速”转型，但这是未能深入认识数字化转型的想法，没有认识到数字化转型重在人，而人的关键在思维模式。数字化转型没有足够的技术人员是难以单纯靠采购完成的，在采购的同时，还要加上对企业自身人员的培养，推动自身人员的数字化转型。在企业转型过程中，必须注重企业架构思维的培养，提升自身的架构掌控力，不将架构思维、对架构的合理认知引入领导层，企业自身的转型就难以完成，人不变化，就没有真正的变化。工具可以买、项目可以外包，但是如果自己人的数字化技能没有得到提升，那买到手的工具，很容易就会过时、不合用、不进步。不要把形成自身差异化竞争优势的希望寄托在别人身上。