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FCT模型 | 大型企业业务流程和数据的治理体系

  大型企业的业务转型和IT系统建设是两项相互交织、密不可分的工作,其分别涵盖的内容是:

  业务转型(Business Transformation)

  ·业务流程标准化

  ·数据标准化

  ·基于业务流程标准化的组织管控和共享服务转型

  IT实施支撑

  ·元管理系统,包括业务流程管理(BPM)系统、主数据管理(MDM)系统

  ·核心业务系统(亦即“后台系统”),例如ERP系统

  ·流程作业系统(亦即“前台系统”),例如共享服务系统

  我们把这二者分别称为BT和IT,怎样同时抓好“建立流程管理体系”和“用IT系统落地”,同时建立二者的管控和互动关系,就是所谓的“BT/IT治理机制”。

  华为把这套机制称为“BPIT”,现在在业界被普遍认为是一套最佳实践,以下引自华为某高管的公开讲话:

  当华为讲业务变革的时候,一般会从四个方面看:

  一、流程。

  1、流程是要基于业务本质的,流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的,不能让化一为繁的人搞流程;

  2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义;

  3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,并产生业务数据,这也要跟流程匹配,不能有重复录入和断点。

  二、组织。

  流程要有组织与其匹配,来执行流程的组织以及管理体系的问题。

  1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

  2、围绕端到端的流程,要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策,谁是流程的责任人,谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责,这是一个管理体系的问题。

  三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。

  信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化,同时提高运作效率。

  除此之外,要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化,这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。

  很多企业上ERP等项目,结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎两条:一是没有做相关的流程梳理和组织配备;二是没有行为改变管理。

  四、战略规划

  华为做业务变革的时候,一开始就有顶层设计与战略规划,每年滚动去看未来五年要做什么事,有整体规划。流程管理规划经历了以下阶段:

  1,先做跟内部有关系的流程。1990-2004年,华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是产品开发,是华为内部;ISC也是限于内部,我们只做订单录入到发货。先把内部可管控的操作进行变革。

  2,再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理,实现端到端的管理;做IFS集成财经服务,让财务融于业务。

  在信息化方面:

  1、我们把基础设施进行整合。

  2、信息化由CS结构变成BS结构,之后变成web2.0以及现在的移动化。

  3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算,相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。

  华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好,所以对质量要求特别高,反而进度不是那么重要,华为一般三五年才搞成一个大事情。同时,IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合,IT不能单打独斗。

  华为信息化规模,BPIT使能业务变革,提升全球竞争力:

  1、华为现在大概有2000多人做流程IT,他们工资奖金占公司销售收入的2.2%

  2、全公司有15个L1流程支撑全公司,有800~+业务应用流程

  3、公司全球有70+数据中心

  4、200000VM虚拟机,今年要做到450000个虚拟机

  5、网络带宽水平达70Gbps,今年任总说要把网络扩容增量170%。在信息化时代,要致富先修带宽,带宽是信息化的高速公路

  6、存储达60PB

  7、支持年度处理合同数630000+

  8、100000名员工活跃在移动端

  实际上,华为的这套体系很大程度上是十来年前学习、引进的IBM管理模式。IBM内部将这套体系称为“BT/IT治理模式”,如下图所示,相应的管理组织和职责是:

  1、高级副总裁牵头的指导委员会:确定战略性方向,明确“全球集成企业”(GIE)转型的各方职责,关于全球集成企业(GIE)的概念,参见下文:

  组织变革 | 矩阵组织终结了吗?

  2、企业流程所有人(简称EPO): 在企业流程框架之下,每个流程领域都有一位负责人,从相关干系人处,包含了IBM的两个组织维度——区域和业务单元,以及共享服务体系,搜集输入,评估流程共性和标准化的优先级

  3、企业流程委员会(EPO Board): 该委员会整合各EPO对流程的评估,在企业流程框架(简称EFP)下,横向和纵向进行优化,评估BT/IT的投资优先级,同时作为各个EPO之间的对齐和协调职能,关于企业流程框架(EPF),参见:

  从业务流程到知识管理到自动化 | 走出业务流程的丛林

  4、共享服务委员会:作为“全球集成企业”运营模式的实施机构,在财务、人力资源、采购等领域,推进共享服务转型,按共享职能确定各个牵头责任人

  5、首席信息官(CIO): 根据BT/IT优先级来管理相关的IT预算,打造BT/IT能力,支持全企业的转型,激活、整合、监管各个IT实施项目,管理项目风险。

  IBM制定这个流程和IT治理框架的大背景是:2010年前后,IBM推进新一轮全公司的全球化业务流程整合和共享服务转型,并实施一套以SAP ERP为核心的、整合的企业级信息系统;整个转型计划用5~10年完成。

  基于IBM和华为的管理经验,我将BT/IT治理机制梳理为如下框架图:

  企业在实施这套BT/IT机制时,怎样对应到企业组织和能力的建设,同时又不堕入“流程官僚主义”?我认为,需要建立如下三个因素互动的管理模型,我将其称为“框架-内容-工具”模型,简称为FCT:

  结合国内大多数企业的组织模式,我认为其组织归口和运作模式是:

  一、业务战略驱动的企业流程框架

  归口部门:战略部门、企业管理部门

  企业流程框架反映了企业商业模式和运营模式,必须由企业的“大脑型”部门来自上而下进行管理,包括:企业流程框架的1~2级定义,三级流程之间的串接协调

  二、符合企业架构规范的标准和工具体系

  归口部门:运营管理部门、IT部门

  这是负责“流程管理”的管理的部门——说起来有点拗口,实际上这个机制很重要。必须建立企业级的流程和数据的标准化体系,而这个标准化框架就是所谓的“企业架构”。从而保证自上而下(即战略管理到各个业务职能体系)、从左到右(各个业务职能体系之间)在流程管理上,使用一样的语言、一样的工具,这些工具又必须和核心管理IT系统(例如ERP)和作业级IT系统(例如共享服务系统)联系,从而实现流程的数据化监控。

  三、业务实际导向的流程内容设计

  归口部门:业务部门、跨职能的牵头业务部门

  业务流程管理实施分为“形式”和“内容”,形式是指标准化的方法以及业务流程管理工具,而具体的流程内容,则应该根据企业的实际管控模式,由业务流程的具体归口部门,在标准化的形式之下,创造具体的流程内容,这些内容的跨部门管控权责,则应该通过BT/IT机制,给以相应的流程所有人(EPO)足够的授权。

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