【IT168 评论】敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，在如今的软件开发中，大家也开始更加的重视实施敏捷方法。但目前，特别是国内的团队，在实施敏捷开发过程中仍有不少问题，如何让团队接受敏捷?如何做好转型期的相关工作?对此，IT168近日专访了敏捷个人创立者和推广者、个人成长教练周金根老师，来谈一谈他对敏捷开发的理解、团队的实施以及他本人的一些忠告。

　　实施敏捷，是一种变革

　　敏捷开发是一套流程和方法的持续改进，通过快速迭代的方式交付产品，从而控制和降低成本。但是在实行敏捷初期，很多团队往往看不到很好的效果。周金根老师表示，“敏捷通过快速交付主要目的之一是快速上市，快鱼吃慢鱼，时间往往能够决定产品的价值，例如很多互联网公司;而国内也有很多企业把敏捷作为质量提升的重要手段，例如广联达。价值和质量这两点是我认为敏捷最重要的两个目的。当然，成本也是目的之一。”

　　的确，很多企业领导都很关心成本问题，认为开发团队实施敏捷方法后，就可以有效的降低成本。然而，敏捷带来的效益是需要从长时间来看待的，如果希望马上看到成本下降这是不现实的。这是因为，在开始实施敏捷之初，大家需要转变开发方式，需要学习适应新的方法，这些都需要时间;也许还需要请专家来配需，还需要购买一些机器硬件之类的，这也需要花钱。“所以，敏捷不成效果与上层支持和导向有关，这是需要领导层去重新去理解敏捷的目的。”周金根老师表示。

　　另一方面，技术人员刚开始都是对技术感兴趣，而忽略了开发流程方法之类的，即使很多有工作经验的老手也一样不关心开发方法。对如何能够更好的开发产品漠不关心是一个团队失败的问题，大家只是去按照敏捷的要求去做，仅仅做了而已，而不是做好了，更不会去思考如何根据当前的团队和环境去灵活应用。碰到好点的团队，会出现几个敏捷积极者，他们是团队实施敏捷的火苗，但如何提高这些火苗的能力以及如何补充燃料是团队管理者需要加强的。在我遇到的一些团队当中，往往很多管理者并没有转换到敏捷管理的思路，不知道自组织是什么概念，仍旧采用严格的管理手段，而不理解领导是什么。

　　所以说，敏捷不只是一个开发工具，更不是一个开发人员学习一下就可以用好。敏捷的实施也应该算是企业的一个变革，这需要上层、管理层和开发团队的共同努力。如何解决这些问题?首先对敏捷是什么达成一致，然后找出阻碍，一个一个的去解决，在行动中学习。

　　实施敏捷初期，如何平稳转型?

　　对于初期实施敏捷的个人或团队来说，借助于工具，或许可以更好的进行敏捷开发，但事实是如此吗?周金根老师认为，如果是XP，则工具很重要，例如代码审查、自动化测试等等。但如果说到管理开发流程，例如使用Scrum，这里不建议大家一开始就是用软件工具，使用工具会失去敏捷管理中很多本来可以发挥作用的地方，例如缺少白板会让团队缺少很多面对面沟通的机会，这会不利于敏捷团队的形成。“我们很多人都实施过敏捷，但只能说是doing agile，并不能说being agile，这又可以回到第一个问题，很多团队实施多年后也不见太大成效的原因就是，他们没有理解到敏捷说到底还是一个理念，它背后有价值观等作为支撑，例如Scrum的承诺、专注、公开、尊重、勇气。”

　　“如果说到转型，我可以把这看成是一个变革，如何理解这种转型的过程，下面这张图可以看出转型一定是一个过程，而不是一步到位的，这需要管理者去很好的理解，才不至于让敏捷快速兴起又快速打落。如果团队想实施敏捷，但又没有人对敏捷有所深入了解，那么建议大家可以请专人指导一下。”

　　不是所有团队都适合敏捷

　　如果我们只是把敏捷限定在Scrum和XP等开发方法，那么我觉得并不是所有开发团队都需要实行敏捷。“在我们公司，有些团队可能就一两个人，这个时候就不需要Scrum的站会、回顾会议了;还有一些需要变化特别快的，那就可以实施看板;还有那些不能出现任何差错的项目可能瀑布还是不错的一种方式。但是，敏捷本身不是来自软件开发，被应用到IT，那就证明其实它背后有一种更本质的东西。正如前面我说的，如果你把敏捷看重一种理念，那么我认为如果把敏捷理解透彻，不仅仅是每个开发团队都要实行敏捷，甚至每个人，在生活中都可以应用敏捷，这也是我创立敏捷个人的原因。”周金根老师表示。

　　正如项目经理在每个公司所担任的工作不同一样，敏捷教练作为一个国内新兴职业，敏捷教练应该做什么也会不一样。每个人的思想、方法不一样，这也导致大家做的也不一样。对于教练来说，还是可以抽取一些共性的东西。那教练应该起到什么作用呢?最基本的就是ScrumMaster的职责，其次就是培养ScrumMaster的责任，更高级的教练还需要学习个人成长教练，也就是敏捷个人的一些内容。

　　对于敏捷初期团队，一般都没有ScrumMaster。如果可能的话，就是自己成为ScrumMaster帮助团队运转起来。如果不行，那么就需要做多次的专题培训，再组织团队开展敏捷实践，并不定期的回访，以保证团队对敏捷的理解正确。

　　兴趣是敏捷成功的关键

　　“在2003年的时候，我们是基于RUP来做开发，做了很多设计画了很多图，但是最后开发的时候，开发人员也不看，这让当时还是程序员的我对软件开发方法产生了兴趣，于是就开始关注软件全生命周期相关的方法理念，而敏捷就是其中之一。09年我到了一个新的项目组，需求人员是市场人员、没有开发人员，也就是连团队的雏形都没有，这时候我觉得实施Scrum是一个机会，因为大家以往都没有经验，更容易接受新事物，我选择实施Scrum。当然，对于软件开发来说，Scrum只是一部分，还需要很多其他东西，例如如何做需求、如何做设计、如何带团队等。”

　　在敏捷10年回顾中，Mike Cohn说到， 现在大家不再说要不要做敏捷，而是如何做好敏捷，希望以后不再说“敏捷软件开发”，而仅仅说“软件开发”背后就隐含的包含正在用敏捷开发，我也希望正如他所说。但在我招聘、培训、交流过程接触的情况来看，国内的敏捷普及程度并不是这么乐观，很多人还只是知道敏捷而已，但在开发中并未真正实践，还有的实践之后放弃的。还有实施了敏捷的企业，也不是企业所有团队、所有人都在实施敏捷，就拿我们公司来说，也不是所有人都在用敏捷，即使在用，也不是每个团队都应用的很好。

　　关于如何更大范围推动敏捷，周金根老师表示，首先每个开发人员应该对自己要求高一些，不要仅仅关注如何写代码，还需要关注采用什么方法来开发，如何做好团队协作，在合适的时机向团队、领导推动敏捷实践。其次，现在也有很多大会(如敏捷中国、ScrumGathering等)、培训(我业余时间也给企业做培训咨询)、资讯，这些也都能够加速敏捷的推广和落地。同时，理解敏捷的本质，对敏捷产生兴趣，是敏捷成功的关键。