【IT168 评论】IBM在1981年推出的个人电脑开创了PC革命的新纪元。然而却由于当时的反垄断调查压力以及其他因素，而最终将PC的丰厚红利拱手让给了微软和英特尔。

　　每个伟大公司的后面都有伟大的创始人，每个创始人都有其伟大的简单法则。这一法则渗透进组织的基因结构，深刻地影响组织人的行为，创造着组织与社会的互动模式。

▲创始人托马斯·约翰·沃森(老沃森)

　　对百年蓝色巨人IBM而言，这就是其创始人托马斯·约翰·沃森(老沃森)所设立的“思考”法则。他说：“如果人们愿意思考，世界上所有的问题可以轻易得到解决。麻烦的是，人们往往为了不思考，而依赖各种设备，因为思考是如此艰苦的工作。”他的儿子小托马斯·约翰·沃森(小沃森)进一步描述这个法则：“将每一件工作做好，以尊严和尊重对待所有的人，要穿着整齐，要干净利落、直截了当，要永远乐观，最重要的是，要忠诚……我们应该有足够的时间去思想，以制定我们自己的结论。”

　　老沃森经营IBM42年，小沃森15年，在这57年的时间里，IBM成功地从一家小公司发展成计算机行业的龙头企业。老沃森从销售起家，在他及其重视的IBM销售学校(每一名新进销售人员都要在此培训)，大门上写着两英尺见方的两个金色大字：“思考”。进门里边的花岗岩石阶上则刻着：“思索，观察，讨论，聆听，阅读。”在IBM销售人员来说，只要你肯动脑子，你就会销售更多的机器，提升得更快。

　　老沃森不断在IBM激励忠诚、热情和富有创造性的精神，提倡以这种精神去获取成功：“思考，想想你的外表、交往、行动、志向与成就”。同样，他也将“思考”法则传授给儿子。在小沃森12岁的时候，老沃森带他第一次乘火车，在盥洗室里，老沃森教育道：“这是一个公用的盥洗室，每个使用者都要小心，因为在你后面的人会通过你用后的样子来评判你的人品和修养。现在让我来教你怎样做。”在小沃森进入IBM工作后，老沃森给他写信：“永远记住生活并不象许多人曾经经历过的那么复杂。你越成熟，就越会意识到成功和幸福取决于不多的几件事。”信中，老沃森还用商业的说法将人生重要的行为准则描述如下：

　　二战中，小沃森加入空军。他在IBM中培养出来的思考习惯与说服能力，使其脱颖而出，引起了空军第一师师长布拉德利上将的注意，让小沃森成为他的侍从副官。在每天跟随将军到处走动中，小沃森每一次都为将军写一份详细的总结，讨论所见到的军官、急需的供应，自己对运输行动的建议。布拉德利很喜欢这些总结与建议，他赞扬小沃森条理清晰，具有异乎寻常的能力，能够专心思考重要的问题，并把它灌输给别人。

　　小沃森的弟弟迪克也在二战中参军，他把IBM的思考习惯带到战场，在战斗区把改造后的IBM打孔机放在军用卡车上使用。IBM 的打孔卡能记录轰炸的结果、伤亡人数、战俘人数、失踪人数和供应情况。在战后，兄弟俩都加入IBM，成为IBM的领军人物。小沃森后来成为IBM总裁;迪克则担任了IBM 国际贸易公司的董事长。

　　对百年蓝色巨人IBM而言，其创始人老沃森所开创的简单法则——思考，早已深深渗透进了组织的基因结构

　　小沃森高中成绩不佳，是在父亲的权势影响下才被布朗大学录取。但他在空军培养出自信与领导力，使他能走出父亲的巨大阴影。在《父与子》这本著名自传中小沃森说：“在谁应该提升方面我从不讳言自己的想法，并且毫不怀疑自己的人事方面有迅速决策以及保证多数决策正确的能力。对于自己知识的深度我从无十分把握，但我知道自己有得益于经验的判断能力。每当我发现那些我认为能对公司的事业做出重大贡献的人，总要激励他们上进。”在“思考”这一法则下，小沃森使IBM继续成长为国际巨头，他有三方面贡献：

　　一、成功地将IBM业务从打孔机转型为电子计算机。小沃森回忆道：“虽然一场计算机革命可能会席卷整个科学界，但是在会计室里，打孔机仍将独占鳌头。父亲就象这样一位国王：他看着邻国发生革命，但是当他自己的臣民们发生骚乱的时候，他感到惊慌不已。他没有认识到，一个旧时代已经结束，一个新时代已经开始。IBM 处于因成功而坐井观大的状况。在同一时期里，电影业也将错过跻身电视的机会，因为它冥顽不化，认为自己是电影业。不是娱乐业。铁路业即将错过利用公路运输和航空运输的机会，因为它认为自己是搞火车的，不是搞运输的。我们的生意是数据处理，而不仅仅是打孔机;但是，那时在IBM，还没有人精明到有这种认识的程度。”

　　在这一颠覆性创新技术的分水岭上，小沃森大胆用人，启用电子工程师，在6年时间里，将工程师和技师从500人增加到4000多人，改变了原来打孔机技术以机械工程师为主导的人才队伍，放弃穿孔卡——一种IBM原来十分了解的速度较慢的媒介——而采用一种当时IBM所不了解、但速度百倍于此的磁记录技术，开发逻辑电路、存储电路、磁带处理装置、记录头，并且同其他制造厂家共同开发真空管和磁带本身。

　　从现在回头看，IBM向电子计算机转型似乎是历史的必然，但在小沃森看来，IBM人发明了“危机模式”一词来形容当时的工作情况。“有些时候，我真觉得我们像是泰但尼克号客轮上的乘客。”或许正是这种不断的危机意识，使IBM在百年经营中能一直挺过各种危机，尤其是上个世纪九十年代在个人计算机的创新大潮中一度落后，但在随后的互联网浪潮中成功转型为计算服务、智慧星球的领导者。大象跳舞的智慧是创始人早就植入的基因。

　　二、小沃森改组了IBM的组织结构，使其能向大型化、专业化发展。老沃森在一个高速成长中的公司中采用高度集权制。到了1955年，IBM的销售额突破5亿美元大关，每年增长率接近20%。小沃森面对组织变大的挑战，实行了放权，提拔了多位执行副总裁，改变老沃森那种一人说了算的管理方式。他还设定了参谋人员和一线人员间的职责，以解决争议，最终使IBM从家族经营向专业化管理过渡。

　　IBM对产业最大的影响，可能是360产品线的系统架构，这是业界第一次按模块化思路重新架构的计算机主机。当时IBM为此投入数亿美元，但迟迟不能交货，小沃森制定了模块化的内部平台开发战略。后来，这一模块化的产品架构模式直接影响了计算机产业垂直分布的产业基础，甚至影响到现在的安卓开放平台策略(参见拙作《站在美国阳台看中国》)。

　　三、在上世纪60年代，IBM受到了最严峻的挑战，这次不是来自市场，而是司法部反垄断法大棒的威胁。美孚石油公司、AT&T等巨型公司都曾为此而被分拆。小沃森在病退前为此耗费了大量的精力。早在1961年，小沃森就在全公司内公布了一份注意事项书，明确规定了什么可以做，什么不能做。例如，在推销产品时不准毁谤、贬低别家的产品，不能泄露IBM没有公布的产品情况去“围剿”竞争厂家推销的产品。最重要的是，IBM的推销员在推销产品时要遵守公平交易的原则。每个推销员都被要求签署一个声明，表明他已经懂得这些条例了。

　　也正是在这种思路的影响下，IBM在设计个人计算机时，委托微软设计操作系统、让英特尔设计芯片，使计算机产业垂直分布化，使微软、英特尔等新公司在上世纪80年代得以兴起。这一历史，可能也正是中国的反垄断审查部门应该学习与关注的，不能因某些不能表明的国家利益，就断送了行业的创新机会。而垄断企业从IBM的对应中，可能也可以思考如何公平竞争。

　　从近五十年的股价表现历史上，IBM一直为道琼斯工业股指数的30家公司之一，在每年都有1%~2%的稳定股息之外，自1962年以来股票涨幅超过27倍。这个涨幅可能无法与耀眼的新兴互联网公司相比，但如何在上百年的经营中保持基业长青，可能正是中国的管理人需要从老沃森与小沃森的创业历史中学习的。

　　另外，中国的很多“富二代”正准备从父亲手中接棒。一项有趣的研究表明，创业者往往能比专业经理人员创造更多的价值，但创业者家族的第二代继承者在价值创造上要低于专业经理人员。IBM父与子的创业遗产可能更让这些接棒的二代得到启发：如何将创始人所设立的简单法则进一步发扬光大，向专业化管理过渡。

　　创始人的意义，不仅在于塑造了一个伟大公司的成长(他的基因甚至遗传到大洋彼岸另一家新崛起的科技公司)，而更在于他的思想、个性与创造，通过伟大的产品，不断改变这个社会，推动文明的进步。