【IT168 资讯】　如果对IBM全球整合的战略进行归纳，有四点成功之处：一是获得高价值业务；二是投资高成长领域；三是改变运营模式，提升效率；四是推行价值观和绩效管理体系。

　　如何用创新的商业模式赚取高额利润，以及使公司基业长青？

　　这是许多中国企业正在思考的课题。许多中国制造企业正陷入生长瓶颈，试图把企业从“制造—销售”转变为“制造—服务”的盈利模式。

　　IBM也曾经陷入衰退的危局，但成功地从产品制造商转型为解决方案提供商。IBM前资深经理人许正(现为GE中国有限公司副总裁)在《与大象共舞：向IBM学转型》书中认为IBM成功转型取决于6要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式和运营模式。

　　记者就意欲转型的企业如何借鉴IBM的经验对话许正。

　　记者：你进入IBM 10年实际上经历了IBM的两次转型，希望你能谈一谈这两次转型过程中你个人的感受，包括就是说公司转型的过程中，实际上它是对员工的工作能力，和工作量要求有改变的，那么IBM怎么帮助员工来实现转变的？当然也可以结合你个人的经历。

　　许正：第一次转型是郭士纳1993入驻IBM以后，让IBM浴火重生。它把IBM从一个产品的制造商，变成了解决方案的提供商。2002年彭明盛从郭士 纳手中接过IBM时，为IBM定的转型策略是内部资源整合。虽然IBM的整合始于郭士纳时代，但是彭明盛使IBM获得新的成长。彭明盛时代，IBM突破了 传统跨国公司的地域限制和思维框架局限，在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系。极大的降低了成本。

　　回顾IBM的全球整合策 略和业务拓展模式，IBM做得最出色的三件事是：第一，成功的兼并企业，特别是软件企业，在过去10年里面收购了超过100家软件公司；第二，通过全球供 应链和运营平台的整合，降低了成本，提升了效率，同时不断的降低管理成本；第三，在新兴市场(中印等)投资并获得了回报。

　　如果对IBM全球整合的战略进行归纳，有四点成功之处：一是获得高价值业务；二是投资高成长领域；三是改变运营模式，提升效率；四是推行价值观和绩效管理体系。

　　在这个过程里面还有两个事情非常重要，一方面让所有的管理层和员工调整心态，让大家知道公司要往哪方向去走；另一方面就是技能培训，公司有很多培训，也有很多的人才培养计划。二者都要调整，才能配合公司战略转型的调整。

　　记者：在企业转型的时候，如何让基层和中层的管理者、员工改变观念，朝着领导者预想的方向发展？

　　许正：提出企业转型的战略是容易的。让人的心态发生变化，整个公司的行动步调与转型战略匹配是非常难的。员工心态变化，企业文化变化，组织行为变化，人的技能变化是作为转型的基本支撑，要把这个事放到一个高度去考虑。

　　郭士纳对这事有充分的预见。他说IBM文化太强大了，他进行企业变革转型的时候，他必须要发动所有的员工开始进行文化的转型。

　　当年IBM是一个非常以人为本的公司，不解雇员工，终身雇佣。郭士纳来了以后，IBM裁员非常多。整个企业文化变成高绩效文化，业绩导向、目标导向文化，这在早年的IBM不可想像。

　　一旦有了转型变革的目标和战略以后，一定要有相应的文化进行匹配。矢志不渝的使二者能够密切的配合，往前走。如果企业文化拖了后腿的话，转型一定成功不了。

　　记者：目前很多家电业企业面临转型的问题，像海尔2009年就想向服务转型，把它的生产制造业打包出去。你觉得这种转型的可能性有多大？

　　许正：我听过海尔公司高管在一些会议上讲了一些这方面的观点，但是我不是太理解。我个人的观点是，他们讲的这些话是两回事。将他的生产部分外包出去，这是海尔的供应链操作，使成本结构更优化，通常做法是增加效率。把供应链外包出去，和服务转型是没有关系的。

　　服务是另外一个概念，所谓服务有三类。第一类服务叫做售后服务。实际上售后服务不是真正的服务。现在很多企业，尤其是一些家电企业，把售后服务跟服务划 等号。售后服务只是对产品质量和交付的一种承诺的延伸而已，它是产品的一部分。我今天提出这个概念在业界包括管理界也是第一次。

　　我们谈到服务呢？只有两类服务，第一类叫增值服务。第二类叫做外包的服务。增值服务是帮助客户的价值和价值链发生增值的变化。外包服务是去帮助客户优化他的价值链。

　　记者：对中国目前SNS网站的商业模式和运营模式您怎么看？

　　许正：商业模式有三个要素：第一个要素是针对什么市场，服务什么市场，企业给这个市场带来什么价值。SNS之所以火的话是因为它把这个问题解决了，它服 务于谁，带来什么价值是被认可的。第二个问题是，服务这些市场，带来这些价值，通过带来这样的价值如何持续盈利？第三个问题变得尤其的重要，就是要想持续 盈利的话，如何有效的整合企业内部和整个社会的资源帮助企业去获得盈利。