【IT168 评论】　　金蝶软件叠加IBM咨询，无疑将进一步增强金蝶在生态链上的竞争力。所谓向服务转型，其实远非仅仅在内部发力。 

徐少春现在将相当一部分时间花在人才战略的思考和管理上

　　那个下午，马长安(Marc Chapman)笑容绽放。

　　这位IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理，对中文的掌握还仅仅限于“谢谢”的水平。不过，他反复强调的词语尽管单调却也明确——“兴奋”。

　　6月9日，IBM与金蝶国际软件集团有限公司在京联合宣布：双方将携手协作共同组建团队，为中国企业提供一体化的企业应用软件与服务整体解决方案。或者你愿意简化些，不妨理解为“IBM咨询+金蝶软件”。

　　这是国产ERP厂商与外资IT服务巨头的在前端咨询服务上的首度携手。

　　只是一场秀吗？

　　至少看上去，是要动真格的了。IBM已经在为金蝶成立专门的交付团队，按马长安的说法是：这个队伍要非常了解金蝶的产品，并知道如何来部署执行，拥有独特的方法、工具和咨询服务。按规划，团队规模今年会超过百人，而未来5年，准备超过500人。

　　不过，金蝶集团董事局主席徐少春在这一天的感觉恐怕不单是兴奋，还有如释重负。他希望让中国企业既能享受到国际化的经验，又能享受到本土化的产品和服务。“我觉得双方的合作给中国企业带来很实际的价值。现在市场竞争是生态链的竞争，跟IBM的合作会进一步增强金蝶生态链的竞争能力。”他对《中外管理》说。

　　事实上，徐少春从3年前就带领金蝶这个曾经单纯卖软件产品的公司向服务转型。而和IBM的合作，显然是助推此次转型至关重要的一环。尽管过程的达成跌宕起伏，也许超过了他的预期。 

2010年6月9日，IBM与金蝶联合宣布，在前段咨询服务上携手

　　净雅为媒

　　破冰是从一次徐少春亲自上阵的危机公关开始的。

　　虽已事隔一年多，现任净雅食品集团企管中心总经理的张栋华提起2009年之初的那两天仍忍不住哈哈大笑。“这个比较有戏剧性。”他说。净雅本来已经决定采用SAP的软件，却在签约的头天晚上奇迹般地改变了主意。

　　制造这个奇迹的，正是徐少春。尽管提前一天才得到消息，他还是连夜赶到了净雅总裁张永舵面前。“有句话说，CEO是知道信息最晚的一个人。”回顾当时情景，徐少春笑言。

　　事实上，净雅可算金蝶的老客户了。早在2005年，双方就开始合作，张栋华正是双方合作全程的亲历者。“和他们的竞争对手比，金蝶的顾客意识确实好。”张不吝褒奖之辞。

　　但是，虽然做的是被人低估的餐饮业，张永舵的野心其实出人意料。他的理想是做中国管理最好的公司。也正因此，净雅于2008年以大手笔引入IBM咨询，到2009年年初，管理咨询的成果初步出来，需要通过信息化的工具将咨询结果落地。IBM推荐了和他们有紧密合作关系的SAP，也由此引发了金蝶被替换的危机。

　　徐少春显然准备力挽狂澜。

　　“我跟他重点讲的是，中国企业还是要形成自己独特的一套管理模式，不是照搬国外的就可以赢，我举了大量的案例来说服他。”徐少春回忆说，“张永舵对中国的企业管理非常着迷，与其说他是一个餐饮老板，不如说他是一个在探索中国管理模式、中国传统文化和哲学的企业家。我们两个在这方面的追求可谓志同道合。”

　　这在张栋华的眼里，则是两个同样崇尚中国传统文化和哲学的老板的惺惺相惜，“比较对眼”。

　　徐少春成功了。是次酣畅淋漓的哲学探讨，成功地将净雅和SAP次日的签约推迟，第二天迎接张栋华的，是来自金蝶的满满一屋子人。

　　“有十五六个吧，他们各个模块的精英。有管研发的，管实施的，各个业务模块的具有资深经验的实施顾问、技术团队，来演示整个EAS产品。”张栋华回忆说，“Robert(徐少春的英文名)在这件事上做得比较漂亮。”

　　当然，并非仅仅是“看对眼儿”就能力挽狂澜。事实上，对净雅来说，考虑是多方面的。和咨询结果的匹配度、成本因素、服务团队的水平和能力等等皆会影响他们心目中的综合得分，特别需要强调的是，构成成本的不仅有产品价格，还有定制化。

　　“不上ERP等死，上ERP找死”是江湖中流传甚久的名句了。之所以会有后半句，很大程度上是因为大多数企业需要个性化定制，却被套以同一药方。金蝶的竞争力则恰恰就在这里。“客观来说，SAP可能更加规范，实施也相对更严谨，但是定制化的程度会很低，在适应中国国情上，会差一些。”张栋华说。

　　况且，徐少春还给出了承诺。那就是，把净雅的管理信息化打造成一个餐饮行业的标杆和样本，成为行业非常好的中国管理模式的典范。此点正切中管理痴迷者张永舵的脉。

　　等到徐少春第二次与张永舵见面的时候，其实已经无需费太多口舌了。

　　对于金蝶来说，成功保住净雅，意义远不仅仅是又拿下一单或挽留住一个老客户那么简单。“IBM咨询+金蝶软件”正是由此开始。“因为我们和净雅达成了共识，所以IBM说还没有跟金蝶合作过、没有交付资源时，张永舵就提出来，可不可以IBM咨询+金蝶产品的方式去做，于是才开创了这种合作模式。”金蝶副总裁于文波对《中外管理》回忆说。

　　天时地利人和

　　其实对金蝶来说，IBM也早是老朋友。2001年，双方就曾在中国4个城市做过联合巡展，到2006年，还建立了合作实验室，2007年更是索性形成资本合作。IBM等机构入股金蝶，成为集团战略性股东并结成全球战略合作伙伴关系。这之后的3年里，双方先后联合发布面向中小企业的“腾云计划”，面向成长型企业的“蓝色之翼计划”等，在合作上一直热热闹闹，不曾间断。

　　但徐少春却一直耿耿于怀。因为在2007年形成资本合作后，金蝶曾与IBM达成了五点合作备忘录，其中之一就是咨询合作，但这一纸备忘却像长在了纸上，一直不曾落地。而这正是将与IBM的咨询合作作为金蝶服务转型这场大棋局的关键一步。

　　金蝶战略联盟部总监欧智勇曾跟随时任金蝶行政总裁何经华一起去过两次IBM中国，拜访马长安的前任——黎俊伟(NigelKnight)，后者还曾与何经华同事。

　　“很婉转，也很客套。”欧智勇说，这就是两次会谈对方留给他的全部印象。

　　彼时的IBM，尽管已经开始看重中国市场，但还不曾放下身段。人家每个项目都是大块头，几个项目就够吃一季度，金蝶的客户群显然还没达到这个等级。

　　诸葛亮一直都存在。三顾茅庐的重点不是取决于诸葛亮，取决于善于整合资源的刘备。在徐少春看来，这个“蓝色巨人”将大大加快以科学的方法推动中国企业管理升级的速度。为了这关键一步棋的落子，徐少春还专程前往拉斯维加斯去见IBM全球企业咨询服务部总经理，他想看看能否曲线救国，先与全球经理达成共识，再落地到中国。当时金蝶甚至还考虑过一些比较激进的方式，比如在资本层面更深层次合作，成立合资公司去做。

　　这一努力的结果是，IBM派出了他们一个测试团队对金蝶的产品进行评估，最后评估的结果超出了IBM的想像。但也仅此而已。

　　不过徐少春终于等到了马长安的出现。

　　2009年秋的一天，毛毛细雨笼罩着位于深圳的金蝶软件园。“大概晚上七点左右，他打了个车来，提着个公文包。”徐少春的记忆力较好。“他参观了当时新落成的金蝶软件园，在展厅中用硕大卷轴展开的有关中国管理模式的介绍前面站了很久。”

　　后续的合作洽谈开始突飞猛进。

　　“其实是两个方面，首先是IBM自身的压力，他们本身也在转型，要经营到金蝶所覆盖的市场。”欧智勇分析说。

　　与前任不同，以执行力著称的马长安极力推动双方的合作，因为他已经能看到，类似合作模式是可复制的，比如在印度、俄罗斯、巴西。

　　——虽然，IBM咨询早就和SAP、甲骨文结成合作，捆绑力度极大。但于文波极力强调IBM与金蝶的合作和它们的“不一样”。其中显见的不同是，无论SAP还是甲骨文，覆盖的都仍只是高端市场，而另外的关键则在于，“SAP是全球性的公司，他们只能做很标准性的东西，我们的产品更适合中国。”于文波说。

　　获利的当然不仅仅是IBM。“在我们的合作中，中国只是一个起点，我们的合作期限是很长的一个时间，这个合作是我们国际化中的一个路径。”于文波说。 

金蝶正在通过转型，冲破障壁，赢得外面更广阔的市场

　　从磨合开始

　　(格言：更中国，更个性化，是金蝶被需要的最有力优势之一。)

　　如今金蝶和IBM合作的惟一准成功案例——净雅项目，其实也是在不断的争吵中达成的。

　　一个最突出的焦点是，对标准化与个性化的理解，双方的实施体系是有差异的。IBM尽量避免个性化，而金蝶为满足客户的个性化需求往往大量进行客制化。IBM的顾问大多年轻，但认为自己更专业;金蝶的顾问则通常拥有更长的工作经验，双方各自20多人的团队，还有一些相关小公司的顾问整整驻扎了净雅的一层楼，带队的俩项目经理谁也不服谁，为此分歧不断。

　　金蝶北方区的总经理那时常常接到净雅打来的电话：“两个项目经理吵起来了，你给我解决这个问题。”就为这事儿，双方的现场顾问都换过。

　　这样痛苦的磨合大概持续了3个月。每每总逼得金蝶领导层跑到现场去沟通协调。

　　“通过磨合，大家发现对方对客户的责任和态度是一致的，都想把客户服务好。时间久了之后，他们对一些工作方法也达成一致，形成一种新的合作体系。”于文波说，“现在两个项目经理已经成为非常好的朋友。”

　　马长安是在两年前来到中国的，那时金融危机已经开始，他发现中国企业的很大不同之处在于，有信心，有野心，不管在中国还是全球市场。如今他安家在上海，孩子也在上海上学，两年之中，每天早晨他开车都会路过上海世博会的现场，“一天一个样儿。”他说，“我想这种发展速度，也表达了整个中国一个非常迅速的发展态势。”