【IT168 评论】做QA工作两个月了，从最初完全没有概念，到现在开始渐渐入门了，也开始出现所谓的“圆圈效应”，即知道的越多，就发现不知道的更多。我想不想把它写成“qa工作总结”，就想到哪儿说到哪儿吧。

　　公司不大，研发团队也就20多人，所有员工也就40多人。一个项目组基本都是4～5人组成，软件、硬件、机械、测试各一个人，一般是软件的那个人兼任项目经理。问题就来了，项目经理不是专职的，90%的精力都要用在干具体的活上面，因此对项目的管理就不可能那么上心。但基本的管理不得不做，因此项目管理也就仅限于收集项目周报、协调软硬机接口，能按时提交成果,这就算做的成功了。但是稍微多一点的管理工作让他做，就可抵触了。比如驱动评审、应用新的项目监控模板、配合qa制定工作流程和规范….我们就曾经在一次管理评审中，项目经理和质量总监争得脸红脖子粗，项目经理认为那些所谓的“模板”、“规范”是在自找麻烦，他居然认为“开发过程中一切交流产生的问题都可以算作评审行为，都用评审记录的形式记录下来”，这样，既不用专门召开评审会议，也不用填写项目监控模板中那些问题跟踪单了。这也就是质量总监跟跟他争辩，他还能跟你说。平时QA工作时，我去跟他说这些，他根本听不进去，我说规范要求是这么做的，他就反问我：“制定这个规范的人是谁?你去问问他，为什么这么做?反正我认为没有必要。”然后该怎么做还怎么做。我只能把我看到的问题反映出来，但至于是否能解决，还需要很多资源的配合。还有一个原因是我虽然工作经验有，但来公司时间并不长，对公司各项流程制度以及其执行情况还不太了解，即使狡辩，也是需要素材的啊，积累吧。

　　下面是我在项目需求阶段中发现的不符合项。从最简单“无目录”这种小问题，到“缺少需求跟踪”这种牵涉面很大的开发组织级问题都有，我已经尽力在为项目，为公司考虑，怎样提高质量，但项目组更关心的是当下怎样保证schedule，这种矛盾永远是无法协调的。

　　过程不符合

　　产品不符合

　　现在感觉是开发做开发的，质保做质保的，你爱提什么提什么，都影响不了我，比如我最近在审查设计阶段文档时，发现缺少“接口过程”，也就是说需求提到的那些质量特性，没有被明确的标识，到了设计阶段，仅凭设计人员对文字的理解进行设计，有时候连中文都无法做到完全对应。比如需求上说要有“校准开关”，设计文档相对应的部分，就变成了“校准电路”。不复杂的系统还好，稍微大一点的，复杂的系统，这样做非常容易遗漏需求点。其实这个问题的根儿上，还是在我需求阶段提出的“缺少需求可追踪性”这点。整个项目就没有建立“需求跟踪矩阵”，更别提维护了。从设计开始，就是在以这种“大道无形”的方式在进行，但毕竟是开发组内成员，平时沟通做的好点，基本也不会遗漏什么大的方面。但是到了测试阶段，就特别容易出问题。首先，测试人员没有开发那么熟悉产品，他们非常需要有质量良好的文档做测试设计的依据;其次，本公司也没有一个特别良好的学习氛围和培训体系，测试熟悉产品基本靠自己摸索，因为开发结束了一项目，马上就投入到其他项目中去了，没有时间与你测试相依相伴的。当测试提出要开发进行一下培训时，往往就是在你座位旁边说一会，根本没有正式的培训，然后再撂下一句：有问题再提吧。就这样，原本不那么有质量的设计文档在测试环节所能发挥的功能就又打了几折。最后测试人员在自己的摸索和询问中，设计出一套根本无法保证质量的测试用例，但聊胜于无，就这么着吧，反正测试经理是资深，他自然能把关。

　　我试图改变这种局面，希望设计人员的文档能够写的更清晰规范一些，但也可以想象，他们对那些标准条文有多么反感。我就将设计开发规范里关于接口的部分亲自裁剪，制作了一个《建立设计文档接口索引性样例》(见后文)，发邮件给相关人员和领导。这已经是我能想到的最主动的QA工作方式了，我没有行政权利，无法强迫谁一定要干什么，只能尽量用“省事”的办法吸引开发人员规范起来。可是两天下来，无人反馈，更别说应用了，也许有人收藏了吧。我们公司是这样的，一般来说发邮件来收集反馈和意见，基本都是没有就结果。曾经我帮行政部翻译了一段公司网站英文，行政部的经理在我提交后又转发给各领导们要求review，当时都没回音，一个月后，突然技术总监提出了个什么问题。效率啊!如果是我原来的那个台湾公司，谁有这些好的idea，甭管最后能不能应用，相关领导肯定第一个回复给予肯定并热情赞扬，起码保证了员工工作热情，如果他们真的觉得好，其直接领导一般都会继续跟踪，促进实施。底下的员工也比较注意相互鼓励(虽然不见得是发自内心的，但总比漠然好，再说违心的毕竟不多)。

　　说到这，不得不说到企业文化上来。我渐渐明白，为什么大企业都那么重视企业文化建设，宁可要一个新毕业的人从头培养，也不要一个有经验，但与企业文化不相容的人。企业文化是超越了守则、不局限于规范，让所有人都有一个相对一致的行为方式，虽然可能会使个人失去一些棱角，但对于团队协作来说是非常必要的。我们公司就是一个缺少企业文化的公司，虽然在墙上也有这样那样的口号，什么“速度可以加快，过程不能僭越”，什么“我是公司的一员，解决问题不论份内份外(这句话从某种角度就已经种下了“责任不明”的种子)”。都说华为、研祥这样的企业文化比较变态，什么“睡袋文化”、“罚款文化”，但有一个不那么完美的企业文化真是比什么文化都没有强太多了。像有的公司就规定“邮件发出后，一天之内不回应视为照此执行”。有这样的尚方宝剑在手，做管理工作就少了很多阻碍。

　　当然做事无法一蹴而就，各个公司的起点不同，所处阶段也不一样。那些已经把流程做的很顺的公司一定也经历过草莽时期，当现有流程已经成为继续发展的羁绊时，改革也就势在必行了。而我们公司所处的阶段，我还看不出来，因为我不是高层，不清楚他们的战略方向到底是抱残守缺还是继续开拓。这就是为什么ISO 2000的八项原则中“领导责任”是仅次于“以顾客为中心”的最重要的原则。