【IT168 专稿】    前阵子阅读吴思的《潜规则》一书，对里面的“合法伤害权”和“合法奖励权”记忆深刻。合法伤害权和奖励权是一种权利，表示在“合法”的情况下，权利拥有者拥有一些“上下调整”的能力。比如，古代平民犯事，县令根据法律拥有判刑的权利，但是法律并没有完全精准的定量方法，所以在定性判刑后，县令拥有合法范围内调整的权利，即判1年还是2年刑罚的权利。这个就是合法伤害权。相反的，合法奖励权也是一样的。

    在现代公司组织管理中，也有类似的“合法伤害权”和“合法奖励权”现象。严重的说成“潜规则”也不为过，甚至不是“合法”而是“违法”，如某些人事招聘、提拔罢免、私人奖惩、商业回扣、政商勾结等；轻一些可能是管理风格和情商问题，比如组织领导由于个人情感、利益、个人偏好、心情等因素，对员工的过度奖赏或责罚。

    这里我们不提“潜规则”这样“沉重”的话题，我们只聊一聊公司组织中“合法伤害权”和“合法奖励权”的事，一起探讨如何在组织中合适地应用领导人的情商，领导团队达到组织的最高效益目标。

    1. 组织领导的“合法伤害权”和“合法奖励权”

    央视百家讲坛中曾仕强讲解易经，说道易经有三易——天，地，人，其中天是最容易变化，如天象云雨变化，难以预测；地是很少变的，些许的变化就会出现剧烈的状况，如地震海啸；而人呢，则最难控制，既不能轻易变，又不能不变。比如，有时去找领导咨询意见，领导会说，你需要变通，具体问题具体分析，不要一成不变；而有时他又会说，一切要按照规矩来，公司规定流程写得很清楚。确实如曾仕强所言，人是最难“易”的。

    人非圣贤，孰能无过。只要是人，不管是领导还是员工，都受到个人情感、利益、偏好、心情等因素的影响，而导致行为和决策失真。下图是对组织领导行为和决策的描述，长方矩形边界比喻为公正无私、明察秋毫、奖赏分明的领导。而曲线边界则是受到情感、利益、个人偏好、环境等因素影响的领导行为。长方矩阵表示行为，我想是不存在的。其中下图中凸出矩形的部分，我们称为“合法奖励权”，其中凹进去的部分，称为“合法伤害权”。

    领导对某些人或事，会表现出“合法奖励权”的倾向，利用自己的合法权利、奖励去引导团队，达成这样一种情况：A和B都做出很大贡献，可能A比B的贡献略大，但领导人却把奖励给了B，而不是A。领导对于另外一些人或事，则会表现出“合法伤害权”的倾向，即利用自己的合法权利去打压，以影响集体决策。

    2. 组织员工的“合法努力”和“合法偷懒”行为

    面对“合法伤害权”和“合法奖励权”，作为现代文明体制和公司组织管理下的员工，有着自己的无应对之策。下属面对领导的“合法伤害权”和“合法奖励权”都自觉不自觉地启动了自己的防御系统。如下图所示，我称之为“合法努力权”和“合法偷懒权”。图中的长方形边界为组织和领导定下的规章制度，领导试图通过制度化来把组织中“灰色”或“空白”地带纳入规范化管理，提高组织的效果与效率。组织的制度可以为：朝九晚五的工作、公司打卡、迟到罚款、早退算矿工等。这些制度规范组织的行为，对劳动密集型工作较容易衡量和监控，因为工作内容相对稳定，而且容易衡量和评估。但制度无法规定一切，面对知识密集型工作，如计算机行业、艺术行业、管理阶层，制度就难以起到规范作用。制度容易规范行为，却难以规范激情、知识和创新。

    如果制度规定了一切，那又要管理者做什么呢？那公司最高决策层下，配备监工队伍以及监控系统，就可以很好运行企业了，因为所有都按制度办，不需要领导、激励、激情。制度无法规范一切，作者认为制度外才是管理者更加应该关注的。而正是由于没有制度的规范，领导者的情商和领导力才能发挥作用，引导和激励组织健康前进。

    但也正是很多地方无法用制度管理，如***，领导人容易受到情商影响，决策和行为受到影响，即容易启动了“合法伤害权”和“合法奖励权”。如果“合法伤害权”惩罚了员工，员工会渐渐失去工作的热情，慢慢的采取“合法偷懒权”，即他能完全符合公司的规章制度，无懈可击，但逐渐缺乏主动性，创新性，也不会为工作质量付出12分的精力和注意力，这对知识密集型的团队来说，这样的氛围会对团队导致致命的影响。最后的团队变成：“你叫我干，我就干，但是干的不咋样”。

    相反，如果组织领导人能经常对多数员工，表现出自己的“偏爱”，“感情”，“激励鼓励”，则组织得到的则是“合法的努力权”，员工会视领导人的目标为导向，上班期间打起12分精神，甚至付出额外的努力，员工也会富有贡献精神，乐于思考和创造。犹如：“我想干，我就干，而且要做到最棒”。

    3. 敏捷软件团队管理之“白规则”

    对于软件开发这个知识密集型产业，需要团队成员的贡献、创新、激情和每个成员的主人翁精神。只有这样，软件产品才有生命力，团队效率才会高效；在面对危机时，团队才会齐心协力地度过。

    当前流行的敏捷开发，也需要组织领导转变传统的管理思路。敏捷开发的软件管理过程，一反传统控制规划的开发管理方式，转而强调人的主动和贡献，以及个人的自我决策和驱动能力，也是暗合软件业的发展和特性的。但是，目前软件行业的管理人员，大都是理工科毕业的高材生，智商上出众，但在实际管理中，还需要把握情绪管理方法，提高应用自己“合法伤害权”和“合法奖励权”的能力。否则，敏捷开发的应用过程会变成学习表面的一两个敏捷开发方法，例如迭代开发、站立会议的招式，而没有学到敏捷的管理之道，成为现代版的“东施效颦”。感兴趣的读者可以参考作者的另一篇文章《敏捷开发的“小跑精神”》。

    敏捷开发中，我们希望敏捷团队的组织领导能在控制、计划之余，把适当的权利下放到团队，发挥出团队的集体智慧和能力；并把更多精力投入到情商管理，尽量少使用“合法伤害权”，对组织中良好表现的员工施加“合法奖励权”。我们相信，这样下去组织中必定充满活力和主人翁精神，每个个体都发挥自己最大的努力和能力，围绕在组织领导周围，一同实现组织的共同目标。

    如果“潜规则”是应用“合法伤害权”和“合法奖励权”来换取领导人的权利和收益，企业组织的“白规则”则是以人为中心的管理方式，领导人投入激励、鼓励、奖励、关怀和情感。员工在领导人的领导下，富有责任感、主人翁精神、主动、努力地工作，整个组织在积极、创新的文化中成长和前进。我们应该多加倡导和应用这样的“白规则”，让她在企业中生根发芽，成为组织中不可或缺的一部分。敏捷开发的团队建设正需要这样的“白规则”。