开发工具与技术

    过程的形成是流程+方法工具技术+人。开发工具技术和相关的信息系统最大的作用就是对结构化的流程进行固化，将隐 性的知识转换为显性的知识。对于产品研发管理两条主线是IPD+CMMI，而且这两条需要更好的结合起来。IPD重点是在产品层面，需要考虑开发出来的产 品本身好卖。而CMMI重点在过程管理方面，是要保证能够开发出高质量的产品。因此PDM，项目管理信息系统，CMI过程管理系统都是强有力的支持工具和辅助决策工具。

    一个企业产品研发过程中要根据商业目标来驱动组织目标，根据组织目标来驱动具体的产品开发目标和项目目标，因此QFD可以作为很好的一种结构化决策工具。很多问题往往并不是工具技术的问题，而是思维和意识转变的问题，文化的问题。如果我们的思维意识没有转变过来， 结构化决策流程和方法论没有形成，用再好的工具也达不到效果。

    产品战略流程

    产品战略同样也是产品开发中最重大的决策，直接影响到公司的效益和核心竞争力。如果规划的产品质量有问题或延期往往是项目层面出问题，但是如果出现的是不好卖或者没有取得预期的效益，则是产品开发过程问题，是产品战略上出现了重大的偏差。企业新产品的研发需要根据目标驱动，而这个目标就是企业的战略规划，风险和收益并存，短期效益和长期效益并存，起跑速度和加速度，这些矛盾都必须在产品战略中得到明确。

    引入组合项目管理，风险收益分析模型，项目筛选的目的就是给决策层提供做战略决策需要的各种基础数据。一个企业的资源是有限的，不可能对所有产品或项目都开发，而每个产品或项目都会影响到公司的风险收益，短期长期利益。企业关注短期利益解决生存的问题，企业关注长期利益以解决发展和加速的问题，企业在不同的发展阶段或制定出各不相同的战略规划。

    产品战略真正的将公司的总体经营战略和产品开发战略联系起来。在PACE中给出了产品战略的框架，一个产品战略愿 景必须回答三个问题：公司的目标是什么？怎样实现目标？为什么它会成功。产品战略就是一个总体路线图，类似于知识地图，它可以使每个产品开发人员认识清楚他们现在的位置和他们想要达到的目标位置。

    技术管理-积累和创新

    一个企业首先要搞清楚自己的核心竞争力在哪里，是市场，物流还是说研发产品本身。当我们的竞争力体现在产品本身的 时候，核心技术就显得更加重要。只要具备了这些核心技术，就降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病就是只注重市场，订单而忽视了产品和技术 本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远，稳定持续发展的推动力。

    在技术上的投资必须具备前瞻性，特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术，或者说在关键技术上出现意外，而导致整个产品开发的无限期延期，失去市场。

    管道管理-集中优势兵力到优势项目

    通过核心小组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企 业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。

    管道管理的作用就是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各种机会和目标的优先级，同时需要基于TOC约束理论 来考虑管理的负载。通过结构化的流程，阶段和阶段评审的引入可以更好的实现资源的分配和微调。阶段评审已经从单项目的关注转移到多涉及多产品和多项目的关 注，只有关注多项目和优先级，才可能根据目标进行更好的资源调配。

    我用80只海龟换来了35匹赛马，引入了管道负载机制后就可以更好的实现集中优势资源到最有价值的产品和项目上。管道管理在容量一定的情况下，第一需要考虑保持管道本身不空闲和随时都有一定的饱和度。第二是要对优先级低的产品或项目在管道流动过程中逐渐的筛选掉。在 产品开发前期必须对产品和项目规模有较为准确的估算才能够更好的计划管道的容量，管道中只有硬性任务和软性任务更好的搭配才能创造最大的效益。