【IT168 专稿】    在本次的敏捷中国2009大会上，来自诺基亚-西门子的吕毅作了题为《大型组织运行Scrum经验》的演讲。

    作为国内首位也是唯一一位具有资格认证的Scrum培训师（Certified Scrum Trainer，CST），吕毅的传奇是从“会讲中文的Trainer”开始的。2000年毕业吕毅后即进入电信行业，从软件开发人员、开发经理、项目经理、质量经理一路走来。2005年底，吕毅在诺基亚-西门子研发中心组建第一支Scrum团队，他本人作为Scrum Master带领团队开始尝试Scrum/敏捷的开发模式。此后的两年中，他不遗余力推广Scrum，并作为主要推动者参与诺西公司向敏捷迈进的进程，在经过众多项目的成功实践和失败经验，最终将敏捷和Scrum推广到整个诺西研发中心。

    在两年的Scrum实践和推广过程中，吕毅自然而然地做了一些内部的Scrum培训工作。2007年，吕毅开始有意识地把自己培养成一名真正的认证Scrum培训师。最初，他的想法很简单：大部分Scrum培训师都来自国外，培训中存在一定的语言障碍，要是能有会中文的Trainer效果一定会更好。就这样，从CSM（Certified Scrum Master），经过近一年Scrum实践成为CSP（Certified Scrum Practioner），再经过近一年其他CST的考察，最终被推荐成为中国知名位CST。此后，吕毅创建中国Scurm用户组，参与到更多致力Scrum发的活动中。

    在诺西公司的Scrum推广实践中，吕毅发现，大型组织通常都是从一两个小范围内开始Scrum尝试，一旦尝试活动初步成功后，才会进一步推广到更大范围乃至整个组织中采用Scrum。然后，在这个从小到大的转变过程中会有很多陷阱和问题，很可能最终导致整个Scrum转型的失败。如何避开转型过程的这些陷阱呢？吕毅和大家分享了他们组织的经验。

    成功经验一：慎重做出交付承诺。在软件开发过程中，总是会有交付的承诺。相比于盲目地做出交付承诺，搞清用户到底需要什么，然后由整个团队一起透明公开地讨论，最终将做出更加现实的交付承诺，而不是那些虚无缥缈、难以实现的假相。

    成功经验二：培养团队成员。人总是有惰性的，他们更愿意做自己最擅长的事情。但是Scrum强调团队成员的自组织，因此要注重对成员在系统思想、技术实践上的教育转化过程，当团队成员真正在Scrum/敏捷的透明沟通、自我管理、具体实践中看到价值，真正受益之后，就会全心爱上Scrum和敏捷。

    成功经验三：改变你的组织。这种改变包括：一，改变组织结构，比如从矩阵型的组织结构转变为Scrum的组织；二，管理好这一转变。整个组织转向Scrum不是对小型团队Scrum试验的简单复制，它将挑战的是隐藏在原有组织结构后的标准和假定。在整个转变过程中，没有最好的方法，只有最合适的实践。