【IT168 分析评论】

    “管理”一词非常泛泛，个人的理解不同。我的一些体会，拿来分享：

    1.管理者如果对大多数的人都好，那他会被认为是“好人”；如果对大多数的人都不好，那他会被认为是“坏人”。管理者应该避免在工作中成为“好人”或者“坏人”。其实无论是“好人”还是“坏人”，员工都不买账。

    2.什么是“人性化管理“？首先要有制度，在制度的基础上才可以做人性化的管理。没有制度的约束，也就谈不到“人性化管理”。例如制度规定程序员提交的代码，critical的bug不能超过1个/千行，否则必须重新修改，同时不能占用上班时间。对于新增的一些需求，由于时间紧，没有人愿意接手做，当某一位员工站出来做了，但Bug超过了规定的范围，这时项目经理首先对该员工肯站出来做肯定，然后对Bug表示完全可以理解，并和这名员工一起来分析Bug，员工才可以感受到“人性化管理”。

    3.功利的说，管理者手里应该有实际的“奖惩权力”，单纯的“个人魅力”，和大家一起“同甘共苦”，在项目的初期（前三个月）可以达到一定作用，但项目的中后期，员工流失的成本越来越高，同时房价越来越贵：），每一个员工都看的很清楚，实实在在的“钱”的刺激会更管用。一般在项目的中后期，或者时间非常紧的项目，“项目奖金”，“优秀员工奖”的政策都会出台。

    4.私下的关系要保持。作为管理者，经常和组员一起出去吃吃饭，搞一些活动，对组员做出的成绩表示感谢，和组员并肩战斗，都可以增加团队的凝聚力。

    优秀员工的评选

　　很多公司都有优秀员工的评选，被评上的有一些奖金的待遇。优秀员工的评选也有一些“潜规则”：首先当然是平时表现最突出的，特别在工作质量、主动加班等；另外就是在近期不可或缺的，但又表现出想“换一个地方”的员工；平衡各个小组利益关系的评选等等。一定程度上，优秀员工的评选对管理者是一个工具，树立的榜样是为了近期和中期最需要解决的问题而立，例如我们第二季度的优秀员工，一个是QA，一个是代码质量相对较好，另一个是对账系统的唯一编码人员。公司近期最大的问题就是产品的质量和人员的流动…

    找到问题的根源

    今天突然被老板叫去，一顿质疑：你们是如何设计产品的？你们是如何保证产品的质量？然后才知道，产品在试点过程中由于邮箱长度被限制在20位，导致一些用户不能将自己超过20位的邮箱输入注册。以下描述一下解决过程：

    1.被老板要求最快的反应速度？

    2.马上检查程序，发现只需要修改一个class，对其他系统没有影响，于是计划以Hotfix的方式部署，但也需要3天以后（主要是测试流程）。

    3.和老板沟通，才理解反应速度不是要求部署在生产平台，而是如何给用户一个反馈。要各个部门口径一致的反馈。

    4.和业务支撑部门沟通后了解，老板着急的真正原因是用户的反馈直接汇报给了总部，总部的领导直接打电话给老板，老板深受压力，然后把压力转加给我们

    5.产品部、研发部、业务支撑部开会，明确由业务支撑部改善和试点用户（省公司）的关系，如果有使用问题，先以私人的方式联系支撑部，由支撑部协调公司内部资源帮助用户解决或者告之解决的日期，而不是直接上报总部。

    6.这些天还是有一些Bug或者设计缺陷反馈，但老板没有了给总部反馈的压力，可以在下一个版本统一修改提交，压力小多了。

    找到问题的根源，并针对这个根源再找到解决方案，才不会被表面现象今天指东，明天指西。