四、应用

    假定某纺织公司共生产甲、乙两种产品。市场对于这两种产品的需求假设为相对稳定的[7]，可预测未来两年的需求没有变化。对于每种产品目前每周的需求量是80个单位。每周营业费用为$4200.生产两项产品时都使用A、B、C、D四部机器。每个机器每周所能提供的产能为40小时。

    表1机器生产甲、乙两种产品的状况

    现假设该公司要决策生产甲、乙两种产品的优先次序。

    （一）传统计算方法

    甲产品每单位完工利益＝$50－$(10＋5)＝$35甲产品完工利益＝35×80＝$2800

    乙产品每单位完工利益＝$60－$(5＋5)＝$50乙产品完工利益＝50×80＝$4000

    按照传统的理论，管理者倾向于生产和销售单位边际贡献最大的产品（乙产品）。

    因乙产品每单位需B机器时间30分钟，生产80个单位乙产品将使B机器用去2400分钟。因此，按照传统方法，生产组合为优先生产乙产品80个单位，甲产品0个单位。乙产品每单位完工利益为$50，因此80单位乙产品完工利益$4000，减营业费用$4200之后，净损失$200。因此传统上采用归纳成本法以及产品成本及毛利分析方法，使公司产生亏损。

    （二）TOC分析成本

    由最后一栏结果，可知欲满足市场全部需求，则B机器加工产品每周需要3600分钟，但B机器每周仅能供应2400分钟，因此B机器为该项目的瓶颈，如未妥善管理及控制，则可能使项目中断。

    TOC理论的焦点是使有效产出最大化，有效产出＝净销售收入－直接材料成本。在任何一个系统中，有效产出是由一个或几个约束因素所限制（包括内部的和外部的）。管理工作的任务就是消除约束因素。在作决策时，非约束因素应服从约束因素。

    从表3可以看出，甲产品应为较为有利的产品，因此应先生产甲产品，B机器剩余时间则分配于乙产品生产。B机器全部生产时间2400分钟，生产80单位甲产品用去1200分钟，剩下的1200分钟可生产乙产品，因生产每一件乙产品需B机器30分钟，故可生产乙产品40单位。总完工利益可计算为：甲产品$2800（$35×80），乙产品$2000（$50×40），合计$4800，减去营业费用$4200后，净利润$600。

    表2有效产出与有效产出率计算表

    表3表示分别应用约束理论和传统理论确定的产品组合所能创造的净利润

    由此可以得出，利用限制理论的方法分析，把解决问题的关键点放在最主要的矛盾上。限制因素因时而异，应注意环境的变迁及限制因素的转变。作为管理者不能让自己的思维惯性成为约束因素，当情况变化时管理者也应做出相应的变化。

    五、结语

    TOC管理（关键链安排）已经延伸到多项目管理领域，能够实现整体分配和共同享用重要资源。然而，因为TOC理论跟传统的追求局部非常好的，达成整体非常好的的管理思维有相当大的差异，以它为基础的项目管理观念并不是完全能够被管理者接受，因此如果项目管理能引入此观念，管理者将能克服只追求局部非常好的没有达成整体非常好的的弊端。

    抓住项目的制约因素，运用TOC处理问题的步骤，项目的高成本、赶工、超支、延工及物料短缺的困扰，都会迎刃而解。