【IT168 分析评论】
是什么使得一些公司赚取高额的利润而成功，而其它的公司却只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更为有效的流程；在其它案例中，原因可能是达成更有利条款的谈判能力和更强的议价能力。然而，更多的情况下，答案并不是这回事，而仅在于一个单词：文化。创造一种以利润驱动的文化是关键之所在。
根据建筑财务管理协会（CFMA）2003年建筑业年度财务调查，“每个合同净收入的中位数，一流企业几乎五倍于”同行其它企业的。
更为引人注目的是“一流”企业实际上每年有更少的合同数（64，而一般企业的为70）。
除了卓越的财务表现能力，一流企业还获取了许多的“软”收益。其中包括独一来源的（single-source）工作，更高的客户回头率，更高的员工保有率，更可能的中标机会，和其它的竞争力。
那么，一流企业拥有怎样的秘密？他们又做了哪些不同的事使得他们的业绩五倍于他们的同行？
答案就在于他们的“习惯”。
当今的项目
尽管每个项目的事件不可预见，但项目的周期是可预见的。下面的项目预测曲线图是当前建筑业项目的一个典型反映。
项目有起始日期、向完工方向进展和截止日期。该截止日期提交给了顾客，并受合同的约束。实质上，这个日期是与利润直接相关联的。
然而，现实生活并不总是按计划进行。看看代表真实预测的那条紫色线。像在项目中总发生的一样，某些事情发生了。由于项目团队感到意外和没有得到问题的事先警告，他们面临着两种选择：要么使项目回到正轨，要么推迟完工。
不幸的是，使项目回到正轨是要付出代价的。加班工作、增加人力和发布变更指令将侵蚀固定的利润额。推迟完工也将危及项目的利润，因为不得不支付违约赔偿损失、解决诉讼和摆平潜在的不高兴的客户。
最终的结果是：没有一个选择是理想的，因为它们都将项目的计划利润置于风险之中。
项目经理=业务经理
根据小企业管理协会(Small Business Administration)，小企业的平均总收入为一年１２０万美元。根据麦格劳－希尔(McGraw-Hill)公司的研究，建筑项目的平均年收入为２５０万美元。
因此，实际上，今天的项目经理是项目利润的责任人，该利润是美国小企业平均利润的两倍。
优秀的项目经理历来认为项目管理上的成功等同于业务上的成功。成功的项目经理不仅仅是将他们的项目拽过完工线，而是做的更多。
他们知道遵守预算和进度只是让客户产生持久良好影响的最低要求。他们也意识到，如果他们要成为一流公司中的一员，他们需要拥有更精湛的技能和需要在更宽阔的视野下运作。
尽管许多项目经理通过他们的技术知识和技能来定义自己，但人们越来越意识到，按时、在预算内和让客户满意地成功完成项目不只是取决于技术能力，而是更多的取决于其它方面的成功协调和配合。
开明的企业总是积极进取地招聘、培训和留住对如何管理项目有透彻理解的项目经理们。
高效项目的七个习惯
基于所做的事情是否被认可，人们通常认为习惯有“好”有“坏”。在1989年，史蒂芬·柯维(Stephen R. Covey)（国际上备受尊敬的领导权威，教授和机构咨询专家）为我们提供了全新易懂的定义—习惯，他解释，是知识、技能和渴望的交汇。（译者注：《高效能人士的七个习惯》为柯维博士所著。）
一流企业知道工程和建筑项目正在为习惯提供证词。进度压力、变更设计、增产目标和安全要求为项目带来了诸多的压力—那是作为业务经理的项目经理的职责，强化好的习惯以确保持续不断地取得项目的成功。
从与工程和建筑公司数年打交道的经验以及和他们无数次的讨论后，我们发现，一流企业在七个方面做得很用心，并且一而再地做好它们。这七个习惯即不新奇，甚至也不复杂。实际上，它们是如此地简单，以致每个企业都可以做到。
习惯1—积极主动
在危急时刻，一流企业不只是简单地被动反应。他们通过设立早期预警系统对潜在的问题提前做好计划。这种方法能减少意外的发生，也使得他们能集中精力做出正确的决策。早期预警系统由三件事情组成：
1） 精心准备的进度表，
2） 项目计划，和
3） 显示过去绩效的清晰明了的成本会计报表和生产报告。
许多软件产品可用来帮助产生所有的三件事情。然而，对于系统分散、未经集成的公司来说，这是一个困难的过程—他们的项目信息必须靠人工进行更新，因此产生更大错误的可能性。
意外=风险
根据造价工程促进协会（AACE）发表的研究结果，无论在什么地方，都要花上2到4个星期才能找到工作中出现问题的真相。许多项目经理未能收到他们的项目已偏离航道的早期预警信号，他们也不会预测他们项目的最终情形。
尽管有过去的经历，当不可预料的推迟发生时，他们通常仍感到吃惊—强调推迟的原因就成了他们唯一的反应。这样的行为显然会导致进度和利润的风险。这就是为什么要严肃积极主动地关注项目问题和变更的原因。
