【IT168分析与评论】  
   企业是否能在研发上持续投入，并维护新产品孵化体制，是基业长青的保证。经济不景气时，企业更应发挥强项，投资未来，进一步巩固竞争优势。

    最近，资本市场冷却，创业者的日子似乎越来越不好过。不过，在微软亚洲工程院，我们仍然在热火朝天地“创业”！工程院自成立那天开始就是微软的创业 “孵化器”。

    研发正如创业，两者都须把投入转化成利润。企业的研发体系是否成功，衡量标准就是能否对公司业务产生正面影响，扩大业务和盈利空间。

    研发成功与否通常取决于“技术转移”的步骤，也就是说能否让产品部门对研发部门的技术感兴趣，并在下一代产品中采用。问题是，产品部门的人关心的常常是半年、一年之后的产品。微软不断寻求业务创新空间，我们要做的另一件事就是“技术孵化”。对于应用前景非常好的革命性技术，我们希望它们能给微软开辟出全新的产品线。

    技术孵化部门和硅谷创业公司其实很类似。硅谷创业企业一般会走两条路，少数公司得到IPO的机会，更多公司的结局可能是被收购。

    微软的技术孵化团队也有两种成功途径。最好的情况当然是，研发成果能转变为新产品线，相当于IPO；若研发出来的新技术或新功能被产品部门采用，则相当于被收购。

    和明星创业企业相比，有时微软孵化的研发成果在影响力上毫不逊色。举例说，Office中的Sharepoint从被引进市场到实现10亿美元的收入规模，只用了两三年。若将它剥离出来独立上市，规模甚至可能超越不少互联网新秀企业。

    微软内部能做到“IPO”的项目，风险更大回报也要大；被“收购”对研发人员来说则是比较稳妥的出路，但同样是一种成功。
   

    经济不景气时正是内部“创业”的非常好的时机。经济好时，研发人员会觉得，反正公司有钱投入，往什么方向研发都可以。这就好像风险投资商只管大笔投资，却从不过问所投资的业务一样，实际上是种不健康的心态。危机来时，企业成本控制更紧，更能聚焦注意力，将资源集中在最有价值的方向上。

    1997年东南亚金融风暴的影响是区域性的；2000~2001年的互联网泡沫主要影响的是科技行业。这次危机造成的影响却是全球性的。在历次危机中，一些投资者之所以总体上仍能保持稳健，并非因为他们每一次都能准确预测或投机，而是因为他们坚持用纪律来约束自己的投资行为。

    这值得我们在管理研发项目中借鉴。研发部门不应单纯迷恋技术的先进性，主观揣测某种技术将会有很大的应用空间，而是看它能否和核心业务相结合，满足用户和市场的需求。

    我们一直坚持两条管理原则：首先，所有研发项目本身都必须对微软的核心业务有帮助；其次，核心团队必须聚焦在这一研发方向上。如果不满足这两个条件，我们会有计划地重新调整，把人员集中到更重要的项目上去。正因为我们一直以这样的原则来管理“投资组合”，危机来时就不需要做太多调整去适应。

    当然，今年微软再削减成本上会有更大的压力，但仍会在研发上投入94亿美元，比去年还要多出7亿美元。研发体系基本上不会变动，中国的研发团队甚至还会增员。只要能为企业的未来创造新产品或形成新竞争力，研发人员就不必担忧裁员问题。
企业是否能在研发上持续投入，并维护新产品孵化体制，是基业长青的保证。经济不景气时，企业更应发挥强项，投资未来，进一步巩固竞争优势。