3. 不同的团队文化结合

    只要对团队产出物有所贡献的均视为Project Stakeholders，然而，项目管理者在组立团队时需要把白领与蓝领分开。兵法有云：兵分两路，因为常常白领有许多噪声会影响项目的因素，但并未做决策，并不代表蓝领团队需要受到直接冲击。成熟的项目团队知道所有Issues只要尚未决策一律按照原定计划执行，把这些通常会来自不同的文化团队成员组立的过程中，团队纪律是不可或缺的一环，也是一个关键的成功因素。

    4. 塑造敌人来营造团队士气

    异质型的项目团队在假设敌人时，若假设错误，将会造成项目问题，但若假设正确，将会获得令人意想不到的效果。笔者过去曾执行一个异质系统整合项目，其经验是，我们假设变动的需求是我们的敌人，同时也允许需求是可变动的。除此之外，都是我们的资源。在这样的假设下，我们发现一件有趣的过程，客户也一起参与变成我们的Worker，一起来把新旧系统做串接及测试。

    5. 先整合后分工

    在台湾，很多人习惯先分工再整合：每件工作拿过来就先做分工。这是很危险的，因为在不了解全貌的状况下冒然分工，未来可能会发生很大的误差。以架构为中心会解决这个问题，您会发现所有的资料都会汇集到架构师及项目经理那里。双方同时用不同的观点为项目质量、时程、成本、风险等因素把关，强化项目成功的机会。

    6. 决策小组的执行力及重要性

    异质团队的项目管理有个很重要的窍门，及成立决策中心做决策，因为观点不同，所以需要决策中心。笔者过去的经验是将客户、项目经理、Program Manager、Chief Architect组成决策小组，有投票权及否决权，然后Group Leader / Stakeholder有辩驳权及说明权，透过有效的运作决策机制，来决定项目的共同方向及执行效率，这个经验可以分享给各位，不过决策中心一把尚方宝剑，只有在解决不了的问题才会到决策中心（团队智慧能解决的问题就解决了，不需进决策中心），通常会由项目经理不定时的召开决策会议。

    7. 签订合同时会决定未来的格局发展

    最后，追本溯源，一个项目的成功于否在签约时就可以决定未来的格局发展，尤其是针对异质性整合系统，它需要甲、乙双方均投入资源，共同成就，而在拟约过程就应该考虑双方的责任义务，免得造成不必要的误解及变成项目执行的绊脚石，因此团队若能在签约前，以架构为中心执行POC（Proof of Concept），制作雏型（Prototype），将会对签约有很大的保证，是个降低风险的方法。

    成功的软件外包项目管理实务需要以领导、授权、培育及学习的成熟态度来引领团队，并配以架构为中心的项目管理技术来落实，更重要的是好的外包项目管理不是着重在解决问题，而是完全以预防问题为项目领导方向，因此于合同拟定阶段到最后实现及运行整个过程，依照先整合后分工，重视规划艺术，擅长异质团队文化结合，塑造团队战斗气息，并利用决策小组共同做出决策等策略来共创外包合作团队，来达到项目目标。