【IT168 技术文章】

    案例正文：徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

    请问： 该项目问题出在哪里？ 徐家龙应该怎么做？

    分析：1.项目经理的定位

    我们先澄清一个概念：什么是项目经理。项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责是决策，领导。而不是关注所有的事情。本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：1)项目经理定位不准2）团队无明确的沟通计划

    2.只竖向沟通不横向沟通显然不行

    作为项目经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中项目经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到项目经理处，项目风险也会越来越大。

    3.职责、团队、方法论

    一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从项目组成员形成了一个习惯（有事找徐...)，失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得项目进度出现严重延迟。