【IT168 分析评论】

    【案例正文】

    老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

    问题：

    1、该项目在整体管理与配置管理上出现了什么问题？

    2、针对目前情况可采取哪些补救措施？

    存在的问题：

    老高承接的是一个信息系统开发项目的管理工作，他为了提高项目进度采取了工作细分的方式。从个各部分分别测试的效果来说，还不能确定在管理上是否出现问题，各部分集成以后问题就凸现出来了。从管理的整个过程说，我们有理由相信老高对这个工作并不是非常熟悉，也许他只是一个负责人，执行组织和协调的工作。因为对项目缺乏必要的了解，虽然他在工作细分的管理上做得很好，但还是达不到目的。至于出现越来越乱的问题，主要不是技术方面的原因，而是心理方面有着过大的压力。

    问题总结：

    1、老高对此项目的认知度不是很高（侧面反应招标不是很成功）。

    2、项目成员中缺少组织过相关项目的人。

    3、投资者对项目进度要求过高或老高急于完成项目。

    4、项目成员之间缺乏有效的沟通。

    5、项目开始前没有对问题进行全面的考虑。

    6、因为信息系统本身要求的逻辑性和精确性很高，有可能是在某一环节小小的失误使项目功亏一篑。

    以上是可能存在的问题。

    解决方法：

    1、在招标投标环节处理得更慎重一些。

    2、老高选择项目中能力和经验比较好的成员协助自己的组织工作。

    3、加强团队成员之间的沟通，阶段性的对项目的相容性进行讨论。

    4、问题出现时，稳定自己和团队成员，冷静地思考和分析，尽最大的努力完成集成工作。

    5、关键时刻邀请专家指导，以最大的可能完成任务。