解决方法
做过软件开发的人就会知道，上面的过程描述中有很大的问题。我们的做过程并没有错，一个一个需求，一个一个功能的实现，有变更时就一个一个变更的实现，大家都这样做，也只有这样做。对于一个应用软件项目来讲，而不太可能真正的按软件书上写的过程一个一个过程的做下去，集中10天做完所有的需求，集中20天内做完所有设计。
做的过程没有错，把过程描述出来，为什么就错了？原因很简单：我们在描述时，总喜欢套用一些“模式”，一些书写的“方法”，而不是按实际的过程描述。如果我们不套用任何模式，将会如何呢？我们再来描述一遍上面的过程：
1. 了解软件项目的故事（story）。开始一个软件应用项目，了解关键人物都有哪些？他们要求是一个什么样的系统？把这些要求描述成一个一个的故事，如果稍稍规范一点。就会象这样：
1) 这个系统的目标是为了谁解决什么问题
2) 第一步做什么，系统反馈什么
3) 第二步做什么，系统反馈什么
4) …
5) 问题解决了，结束本故事
我们会仔细的看这些故事，发现有些地方看不懂，于是我们就去问清楚，有些事情是那个描述故事的A也不清楚的，但A告诉我们B会懂，于是我就问B；有些事情A也不知道有谁会知道，我们就把它放在一边，等知道的时候再问，继续看其他的故事。
2. 了解系统隐喻，构造软件框架。永远也问不清楚所有的事情，所以当我们知道整个系统的是为了解决什么问题，将用什么办法来解决它（暂时叫做系统隐喻），关键人物也认可时，我们就不再问下去了。我们依据这个系统隐喻去构造一个最上面的故事。然后，只关心与这个故事有关的故事。同时构造一个程序框架以支持项目的开发
3. 实现故事。在软件框架上，实现一个故事，再实现一个故事，…
4. 实现变更。有时发现事情并没有想象的简单，于是就变更它，这就要求我们实现这些次变更。它象实现故事一样：实现一次变更，再实现一次变更，…
5. 部署软件。感觉软件已达到了可被接受的预想或合适的要求了，就发布这个软件。
上面所说的故事就是我们常说的用例（use case）。我们可以使用用例的形式来描述整个系统的计划内容，并计算它的工作量，为工作之间、项目之间的绩效提供一个统一的衡量标准。
这时，我们发现：
1. 由故事（有些项目可以用故事所包含的步骤）的数量可计算出开发的工作量
2. 我们实际开发工作过程的时间、成本、进度是可以被不了解项目实现技术的人所感知的
如果我们仔细查看项目的所有工作，会发现有些工作不是基于某个用例的，也与某些用例没有直接关系，如何拿用例来计算它的工作量呢？在项目的开发中确定存在这些工作，如项目开始时的“了解软件项目的故事”。但通过分析知道，在一个软件项目中顶层用例的数量是不难预测的，也是说在这个时期要向关键人了解的用例数是可以预测的。我们不难发现，要了解的用例数越多，需求了解的工作量就越大。在相同类型的应用软件开发中，需求了解的工作量与用例数量的比例是基本一致的。同理，了解系统隐喻，构造软件框架、部署软件的工作量与用例的量也是成比例的。
在没有不熟习技术的前提下，根据本人的经验，同类软件项目的工期与底层用例数或步骤数有着可计算的关系，如WEB应用软件中，一个底层故事的开发时间大约为1.5个人日。这个是经验数据，在不同的公司可能有所不同。网上也有文章证明不同规模的应用软件，故事与程序代码的行数有一定的计算关系。这样我们的不同项目，或同一项目的不同故事之间，在时间、成本、进度上就具有了可比性。
同时，我们发现：
3. 让项目的时间、成本、进度的估算可以通过简易的公式进行一次性计算得到
4. 让项目工作量的分配更具体、更客观，对成员的绩效表现显而易见
5. 使项目之间的工作绩效具有可比性
要注意的问题
1. 在不同层次上的用例有着不一样的工作量比例，一定要分清。比如WEB应用软件的用例可以这样划分：
用例层次 对应系统的对象
顶层 项目，如网上商城
上层 子系统，如网上商城＼用户管理
中层 流程，如网上商城＼用户管理中＼注册流程
底层 页面，如网上商城＼用户管理中＼注册流程＼第一个页面
2. 这种用例与工作量的比例关系，是建立一定量的基础之上的，比如20个以上才有这个比例关系。对于一般应用软件的计划及绩效的计算是合适的，但对于个例是不适用的，不能凭这个比例来衡量某几个用例的工作量。
总结
好了，下面总结一下本文方法的实现步骤：
1. 了解软件项目的故事。从项目关键人物那了解到系统的主要故事有哪些，并力求描述清楚
2. 了解系统隐喻，构造软件框架
3. 实现故事。先实现顶层故事；再一个一个故事实现
4. 故事变更。实现一次变更，再实现一次变更，…
5. 部署软件
