发方包如何确保外包项目如期完成

    相对于传统的采购管理，软件开发外包管理的采购对象不是物品而是一些拥有技术能力的人员。管理内部的人员已经是一件困难的事情，更何况是外部的人员。而且很无奈的现实是，外包开发合同一般来说并不是很严格的。在这种前提下，要保证项目的如期完成是多么困难的一件事情。因此，发方包必须要关注以下几点：

    （1）要了解外包方的团队组成与变动

    基于人员能力和变动对软件质量和如期交付的影响，要确保软件外包的目标实现，发包方必须了解外包方团队人员的结构与角色能力。在合同上应该要有特定的注明，就是当有核心人员变动或流失时，重新调配人力资源的准则和处理办法。否则，延期失控或质量下降就在所难免了。

    （2）在项目准备阶段，发包方应尽快熟悉设计

    在实践中，一些外包项目的失败除了是双方权责不清导致外，更多的是由于发方包对设计的不熟悉而提出过多的、或频繁的变更。因此，在项目准备阶段要尽可能地圈定双方责任，特别是发包方应尽快熟悉设计。例如，在项目正式启动前，发包方应尽可能多的了解、熟悉系统设计；或发包方需要将设计结果的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让外包商人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识。否则，发包方在项目过程中过多的需求变更会导致接包方工作量和费用的增加，从而使开发方产生厌倦、怠工的情绪或纠纷，经验表明这些消极措施都可能会导致项目延误。因此，对于外包项目的准备工作，发包方要比内部项目做的更详细、更全面、更到位。

    （3）开始前先确定质量指标和验收方案

    在项目早期双方就要协商项目的验收方案，这是我在和外包商痛苦的推卸责任、扯皮后得到的心得。当然，项目早期就确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该要有个大概的、且要双方认可的、且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是关于项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来看，更应该要注重提前就关注具体验收方案的谈判。

    （4）加强时间控制，引入里程碑管理

    最后，我还有一个收获要与大家分享，就是外包项目要比内部项目更加强时间管理和项目进度控制；发包方负责人更需要避免项目的延误，以避免额外支付开发费用。因此，发包方负责人拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己的项目计划，有明显的差异时要及时澄清并建立共识。使之既不与接包方的开发计划冲突，也又有利于自己的企业。

    在外包项目中最成熟的时间管理技术是里程碑管理，里程碑一般是指项目中完成阶段性工作的标志。比如，在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。不过，要注意的是每到一个里程碑处应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些效果明显的领域可以不必投入较多精力，而对于下一步可能会出现问题的领域，应要给予较多的关注。

    总的来说，发包方在管理和监督外包过程中，最重要的不是控制外包活动中问题的发生，而是要以预防问题的发生为主，要时时刻刻的保证项目不偏离正常轨道为主。也就是说，开发工作可以外包出去，但管理和监督的责任是永远不能外包的。