7. 谈判时应基于成本，做决定时则着眼于质量和人。在外包业务中，委派给你的个人至关重要。你当然是在购买已获公认的方法和服务，但提供该服务的人才是决定成败的关键。

    比如，在基于项目的外包关系中，我们往往按照简历、综合技能和人品精选团队。如果这支外包团队将在你自己的公司工作，你一定想确保与他们在文化上融洽相处。你可以自问一下，我自己的公司会雇这些人吗?如果答案为否，你们可能就无法达成协作，即便只是为了一个短期项目。

    有两个人在确定合作关系的基调上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是你为本公司所委派的己方负责人。务求确保这两个人能合作愉快。我曾目睹仅仅因为更换了外包方负责人，就使行将终止的外包合作起死回生。我也曾见过通过调换己方负责人实现同样的效果。

    8. 启用独立公司进行质量评估。如果你已基于诚信原则就合同进行了磋商，你应阐明你方是如何界定合作成功的。通过授权第三方实施各项质量评估，你就可为合作关系注入一些有益的张力并为对方所提供的服务确立一种独立的评判视角。如果你已为超额表现准备了奖金，这些独立评估方将在评估过程中担当信实的经纪人角色。

    在外包合作中，作为IT负责人，我曾运用第三方质量评估以确保我对内部团队与外包团队是如何通力合作的获得一个客观公正的看法，并且促使外包方在第一时间内干得井井有条。

    9. 凡事关项目进程的，都对自己的团队保持公开透明。对于一个团队，没有什么比有关外包的流言蜚语及可能调换成员之类更打击士气了。对于我所涉足的任何一项外包业务，我都尽可能地对团队成员诚恳相待并共同进退。在可行时，我还努力促成他们参与决策过程。

    别指望所有成员都支持外包，但一定要花时间告诉他们你的实际考虑、原因及对他们可能造成的影响。如果他们能介入合作战略制定并明白自己在项目进程中的角色，那么，在帮助外包方理解其所承担的项目时，这个团队的价值将难以估量。此外，他们还能协助你在开展业务或推进项目时确认外包方所提供的服务和按常规应得的服务之间的差距。

    10. 如有可能，自己开展离岸外包业务。在安富利，我们在超过70个国家开展业务，而每个办公机构都需要IT支持。我们在区域业务范围内总是保留着数支IT团队，但我们同时也在扩建各个离岸研发中心。五年前我们就在印度的班加罗尔开展了研发活动，过去的18个月里，我们在中国上海进行了投资。现在，我们正在罗马尼亚的布加勒斯特筹建一个研发中心，它将为安富利的IT研发和运营提供支持。

    在这些离岸中心工作的雇员已被纳入了我们整个IT团队。我们寄望这些离岸雇员为整个企业提供程序/应用研发及数据库管理支持。我们建立了清晰的软件开发生命周期进程及广泛的项目文件管理以支持跨时区及跨语言的各种交流。与我们所有的IT雇员一样，我们的离岸研发中心的雇员们也得益于同样的培训、发展计划及各种长期职业生涯成长机遇。

    一个均衡的IT资产组合拥有一系列资源：才能卓越的总部IT管理人员及技术员工，支持本地业务并与之密切相连的区域团队，以及整合入全球IT组织的离岸研发团队。在这一组合中，外包的职能很明确，即在外包方相对内部团队拥有固定的结构性成本优势时，支持特定项目和/或基础设施活动。

    对安富利而言，这一组合意味着在应对IT供需时服务成本上更多的选择空间。在资源管理上的这种灵活多样性有助于安富利的IT团队完成其基本使命：帮助安富利在市场上获得成功。

    新型服务抵消固定成本

    为何安富利决定通过其经销商渠道为中小企业提供主数据中心服务。

    几年前，安富利考虑将其部分IT基础设施外包出去。我们对既有资源开展了广泛的基准调查。一项哥特(Gartner)基准测试分析表明，安富利的IT基础设施成本低而服务水准高，这意味着外包对我们并不合算。因为我们的效率很高，数据中心完全有余力可以发挥。

    由于安富利的业务含有为增值经销商(value-added resellers)开发IT解决方案的部分，我们决定通过自己的经销商渠道为中小企业提供主数据中心服务。这一举措使安富利冲抵了其由于运营IT基础设施而伴生并不断增加的部分固定成本，并腾出了数据中心的余力以帮助我们的合作伙伴发展其业务。

    安富利给了其增值经销商们一个机会，使其无须投资创建新服务项目就能提高销售额并赢利。经销商可代销安富利的主机托管业务(hosting services)，该业务包括24小时/7天/365天的全天候服务器监管;操作系统补丁及映像;数据储存;病毒防护;网站，数据库及应用程序主机托管。并且，安富利所提供的数据中心环境包括了小型企业一般无力负担的一些IT资源，如富余的电源和发电机等。

    外包行动计划——迈向成功的四个坚实步骤

    步骤1：衡量外包对你的公司是否有意义。在外包发掘阶段，对本公司现有的业务做好基准调查以判定它们在多大程度上符合行业标准。或许，自行开展离岸业务——在其他地区建立离岸IT资源更合算。

    步骤2：确认合作伙伴。当你开始将你的运营或特定项目的一部分外包时，一定要与你的团队坦诚相见并开展讨论。你还应考虑引入一位第三方承包(sourcing)专家助你做好选择并开展谈判。

    步骤3：进行合同谈判。牢记合同谈判的三个关键要素：一开始就为合同终止做好计划；外包合作方也必须赢利;谈判时基于成本，最终决定时则着眼于质量和人。毋庸赘言，这一阶段也是起草各方都能信守的、牢不可破的服务协议的时候。

    步骤4：保持合作关系稳健。要让每位参与者都对外包项目或服务愉快接受并坦诚相待，考虑引入一家独立公司开展质量评估。还有，别忘了就算你把项目外包了，你仍是它的主人。作为CIO，你必须始终为进程监管、项目顺序安排及总体方向负起全责。