【IT168 技术文章】
最近被问及项目管理的话题，在心里做了一些梳理，从业十多年来已经有很多经验和感慨，于是便想整理归纳一下。
谈到项目管理（project management/program management)，首先从“项目”的基本概念谈起，项目是什么东东？一个有形体的建立，比如新办公大楼包括内部装修及搬迁的完成？一套流程的形成，比如我们曾经为L公司设立的RMA换货服务中心？一次活动，比如公司里的AD&D？或者一次收购，一种新产品的研制和投产都可以是一个完整的项目。归纳起来，项目应该是使用一定资源在一定时间内以一定成本完成一个特定的任务。成本也可以划归资源，但这里更强调的是CFO要审核的直接的资本投入。因此项目管理就是运用一定资源，在一定成本和时间内完成某项任务。
有了基本概念还不够，我们还要更深入地理解项目。正因为其种类繁多，不同的项目的要求和特点也千差万别。做好项目的第一步，就是清楚地了解它，了解它的“Goal"以及相关的制约因素，有时候也就是评价因素即“KPI“。有的项目从一开始就有清晰的Goal，比如代工客户的产品，就是要在预定的时间内把客户的产品按其要求生产出来；有的项目的Goal是虚的，比如公司年终晚会或者CCTV的春晚，Goal是让观众满意地读过那几小时，但到底什么叫满意谁也说不清，内容也可能一直在变。有的项目时间管理非常严苛，比如我们曾替S公司供应电脑配件文件包，客户On-Line日期不能因为我们文件包的影响而有任何变动，还有前面提到的春晚或者奥运会开幕式；有的则不然，比如前公司办公室从浦西搬到浦东，还有中国3G的上市。有的项目成本预算基本固定，比如公司的AD&D和新址搬迁；有的项目基本上不计成本，比如NPI和为客户供应的第一批文件包出货。有的项目是任务完成即告结束，比如办公室搬迁，晚会结束，奥运开幕式结束；有的项目是任务完成可工作还得继续，甚至对项目的评价才刚刚开始，比如新产品的NPI和首次出货虽然完成，但更重要的还是批量生产的持续稳定；我们为L公司设立RMA换货中心是在与客户协商各项流程细节以及接待中心的布置后，两天内制作了相应的管理文件和接待柜台并完成相关人员培训从而宣告完成该项目的，但这个换货中心的服务水平需要等客户来进行换货才能评价；也有的项目有阶段性的任务但其结果需要后续任务的评价，比如从收购一个公司到随后的运营，从开发出一个新产品到稳定供货。有的项目是单一任务的完成，多以时间、成本和对该任务的效果客观评价为KPI，而有的项目是在持续较长的时间段内，不断地重复着任务，更多以利润和客户满意度为KPI，其中客户满意度更多的牵涉到对人和服务内容的主观评价。
全面深刻地理解项目后，接下来就是实施，考验项目负责人（Leader）各方面的能力和素质的时候来了。为了保障目标Goal的达成，只有Leader理解还不够，还需向各位项目组成员（Team Member）甚至各利益相关方（Stake Holder）进行有效和持续的沟通。领导力（Leadership）和沟通力（Communication）在这里发挥关键作用。资源的组织包括人力资源主要是指Team Member以及管理层、合作第三方和客户等Stake Holders，公用的非人力资源包括厂房、公用设备、公用交通运输手段和为了获得项目特殊资源而必须gothrough的内部流程等，有效的组织和运用这些资源需要的是高超的影响力（Influence）和说服力（Persuasion）。
对于人力资源中我们常常称作直接劳动力（Direct Labor）的那部分和非人力资源中该项目特殊部分（需要被CFO关注的那部分），我们更愿意将其归为成本管理的范畴，成本管理需要很好的预算（Budget）、估价（Quotation）和损耗和差异（Loss&Deviation）管理。最后也许是最重要的时间管理，充分的计划（Planning）和切实的执行（Ex ecution）是保证项目按时完成的前提；目标驱动而非任务驱动或者说“Pull"而非“Push“的思维模式是项目成功的诀窍，而甘特图（Gantty Cha rt）以及检查表（Check List）是贯彻执行力的非常好的推荐工具，Microsoft的Projector可以很好地帮助我们制作和运用甘特图。下面就项目管理的目标理解、资源组织、成本管理和时间控制展开来谈谈我的经验和体会。
清晰地理解Project Goal是第一步。从可见性或衡量标准来分，Goal既有显性和客观的一面，如活动的完成和产品的交付；它也有隐性和主观的一面，如客户和利益相关方满意度。显性和客观的Goal比较好把握和控制，难的是隐性和主观方面。说其难，不仅因为它难以衡量，有的就根本没有标准，或者不同的Stake Holder关注的方向是不一致的甚至是矛盾的。
比如我曾经负责的一个项目是把一个韩国客户的计算机附件包采购配套交付的Program（其实也是项目，为区分其与我们重点谈的Job Transfer项目，特以英语来表示，下同）从S厂转到K厂。先是拷贝原料数据（Inventory Part)、BOM和相关标准流程文件（SOP），移交实物样品作为Golden Sample，然后对K厂人员进行相关培训，和客户开会确立从K厂供货的流程，直到在K厂实施首件生产并实现向客户的首次交货，大致的完成以上工作，韩国客户计算机附件包的Program Transfer这一项目的显性部分就算OK了，可是项目K厂的同事并不急于马上在完成接收单上签字。他们说需要待这个新的Program稳定地运行一段时间，没有发现新的问题后才算完成。工作移交方和接受方虽然在很多方面判断一致，而在另外一些方面可能不尽相同，甚至相对立。移交方当然希望越早结束项目，由对方承担责任越好，而接受方希望尽可能推迟Ownership的转换，但是当这个Ownership与其他利益挂钩则另当别论。客户甚至习惯于继续找我们，而不是K厂的同事，他们担心变更供货厂会影响到质量和交货的准确及时性。要克服这些矛盾就要求项目Leader理解各方关注点（Concern），注意细节，提倡各职能部门成员的合作和奉献精神，不能随着工作移交就将责任和服务都切割得一干二净。
还有些项目的Goal的主观显性存在于Leader的判断中，而且比它的客观显性更重要。最好的例子莫过于北京奥运会的开幕式。纪录片“张艺谋的2008”让我们广泛而深刻地了解总导演张艺谋作为项目Leader发挥的主要作用。奥运会开幕式文艺演出到底要办成怎样才算好，才能符合不仅仅是要象央视春晚那样符合全中国各地方各阶层各年龄人们的欣赏眼光，而是要尽量满足五大洲全世界各国各族人民的要求和期待，更有甚者，北京奥运承载着历史的重任，或者说它需要用“千秋伟业”的标准来衡量。纪录片让我们看到张艺谋为追求“自己曾经用过的表现手法就不再用，世界上其他人其他地方有过的表现手法也不再用”的创新标准，一遍又一遍地否定创作团队以及自己的思路，直到大限临近，直到团队几乎绝望得要退出，几乎“众叛亲离”，他仍然孤独地坚持，仍然努力地说服，仍然辛苦地关注细节，仍然马不停蹄地履行着每一个普通的职责如签字物品放行、批准道具制作订单，参与和供应商的讨价还价。正是他用宏伟的视野、执著的坚持、勇敢的决断（比如不顾所有其他人包括技术总监的反对坚持用LED作广场灯）和平凡人的方式成就了2008年8月8日夜晚的经典之作。
张艺谋的眼光就是要追求符合空间广泛的和时空久远的眼光，我们做项目很多时候最在乎的就是客户的眼光。要获得项目的成功，了解客户的关注点和偏好是重要的。我曾负责一个用于摩托车头盔的涂料项目。涂料行业有一些业界普遍适应的指标参数比如附着力、流平（即外观平滑性）、硬度、色差偏移、耐候性（即抵抗在大自然环境下紫外线对涂层的损伤能力）和耐化学品（抵抗酒精、化妆品和油脂的损害能力），但从化工技术上来说为追求各项指标能力所对应的努力方向是不一致甚至相对立的，一个体系下很难或不可能同时满足各方面的高要求，客户也明白这一道理但并不一定肯在图纸上有所让步，这就要求我们充分理解各项取舍的优先度。我们容易理解用于头盔的涂料对耐候性的要求，因为基本上头盔一般都暴露于大自然环境，不像电视机电脑等使用多在室内，但只有在充分而深入的沟通方面我们才得知：客人愿意在某些颜色获得较高硬度（通常反应耐刮伤的能力）性能的情况下对其它指标给予让步，因为那些颜色的头盔还重点宣传着高硬度和耐刮擦的性能，换句话说，客人为了使亮点更亮而愿意牺牲一些其他性能。得知这一点后，我迅速向负责配方的实验室和负责现场施工的技术人员进行沟通，对涂料和建议喷涂工艺进行调整以提高客户对我们涂料产品及现场服务的满意度。
善于组织资源并运用它们是项目成功的关键。项目组通常是一个非层级结构（non-Hierarchy）、弱权威（weak authority power）、跨部门（cross-functional）、有时限的组织（当然任何组织都是由时限的，这里强调它一旦项目完成即解散的临时性）。除了少数情况，项目组是团结在项目目标使命而非项目Leader的领导下。因此项目组成立伊始让每个成员对项目有充分的理解并承诺为其使命而服务和奉献（Committment）很重要，否则Leader就失去了将来要发挥软性领导力即影响力（Influence）的基础。就像很多誓师大会，项目全员公开大会不仅能使目标沟通统一，避免发生不同人对项目的基本情况的理解都产生分歧，还能鼓舞士气，更重要的是承诺（Committment）只有在最广泛的场合下公开表达才会发生最大的效力。反过来，不同意见一旦公开表达也使意见各方很难愿意作出公开的让步，项目Leader针对容易产生分歧的事项，预先穿梭于各方，单独沟通各个击破不失为更好的方式，这在我们中国人眼里是面子问题，日本人叫“根回”，美国人叫“LBJ式的零售政治”。在某些特殊项目，承诺甚至有必要上升到法律的（Legal）层面，很难想象参加跨度时间一年以上的项目的成员与公司服务期签约只有一年会发生什么情况。
与我们相关的并不仅限于项目组核心成员，行政部是否为我们紧急使用会议室给予优先考虑，IT部门是否为我们需要的数据传输提供足够带宽，财务经理是否在我们要花钱的时候已经签了费用预算，前台小姐是否愿意为我们的一个紧急包裹临时加一会班，物流部门是否同意安排司机为我们多跑一趟。所有的这些心愿达成需要的是个人或者项目的号召力，但不管哪个，都需要我们去沟通。比如V牌电脑文件包配套项目，虽然它的销售收入不大，但它是我们公司第一个真正的日本项目，开拓日本市场的意义显然就不止于销售额的数字表现了。相似的还有后来为D牌智能手机提供软件包服务，其号召力也来自于进军手机市场。更有甚者，我的部门接了一个通过互联网为个人电脑用户提供微软vista软件升级的服务项目，虽然从头开始它就是个赔本赚吆喝的买卖，我一直向有关人员强调这是我们试验电子商务的非常好的机会。类似的还有前面提到的为L客户设立RMA换货服务中心项目，虽然收入很小，没有人不为我们又做着进军B2C和Reverse Logistics的尝试而激动。
最让我们容易忽视的资源是外部资源，包括供应商，客户和合作第三方等等。在与供应商的合作中除了按通常流程提供一切相关的信息和要求，有时候把我们的终端客户意图、现实情况进行充分沟通，能减少供应链信息传导缺失和误差，也便于供应商帮助我们打开思路优化流程。比如有个光盘供应商提议通过加密数据传输来代替光盘实物传送，将美国某客户提供母盘的物流周期从以前的一个星期缩短为两天，大大提高了紧急响应速度。客户不仅仅给我们提各式各样的要求，也可能为我们提供无私的帮助，因为客户对项目成功的关心度一点也不亚于我们。通常客户会在技术、质量管理、指定供应商的交货、多品种优先度排序及突发情况下交货期调整等方面提供帮助。
成本失控是项目管理最常遇到的问题。究其原因，大致有以下几类：预算项目（Item）偏差，预先估价（Quotation）偏差、项目周期失控、突发事故、市场变化等等。预算和估价的偏差来源于项目实施前对Goal的理解不足，通常易发生于相对长周期和复杂性高的项目未能料到项目；周期失控和突发事故多来自于执行的管理问题，例如沟通不畅、违规操作等等；周期失控也可能是因为先期对Goal的理解不足导致项目在实施过程中不得不进行变更；是否有紧急预案（Contingency Plan）对突发事故带来的成本和周期的影响也会大大不同。
除了长周期、重复性、以利润为主要衡量指标的经营性项目以外，我直接负责的项目少有把成本控制当作重点的，所以在这方面的体会不是很多。
有一个堪称成本失控的反面典型，该项目是一个在全球欧美亚洲具有多个据点的跨国公司将其信息系统从原来的系统改造为SAP。项目原计划2年内完成，预算30多M$（百万美元）。但后来实际花费4年多，成本一路飙升，先是突破50M，后来听说是70M也有消息源说是9千多万美元。其主要失败原因在于对项目伊始对Goal的理解严重不足以及资源组织问题。
SAP是全球领先的企业资源管理系统，其费用来自于标准软件系统使用版权和后期实施的服务费用。一个标准流程的制造公司导入SAP可能做到比较准确的预算，而多据点、多商业模式、客户专门化的要求使得业务流程异常复杂而非标准化，在SAP项目实施过程中程序不得不一再修改，这使得预算的准确性几乎不可能。对Goal的理解不足还表现于公司内组织上下沟通严重缺乏。总公司管理层希望借SAP的实施推动商业模式的变革以及最高层对公司的控制，而各分公司及执行基层无法接受标准的或者说先前设计的SAP对现有客户要求的忽视以及操作面的复杂性（这可能部分来自于基层员工因习惯问题对原有信息系统的依赖性），管理层的意识有意或无意地没有被沟通到基层，以至于基层公司迟迟不愿意切换到新的系统。
另一组织问题就是项目核心组成员严重缺乏Committment，大量的核心成员在欧洲接受了一年多的昂贵的SAP优异培训后，陆续离职，公司对此毫无对策，也没有任何经济和法律上的制约。到项目实施后期，原有项目组核心成员所剩不到一半。这不但造成了成本的巨额增加，也是项目周期延长的重要原因。
最后谈时间控制不是因为其重要性最低，恰恰相反，按期完成是多数项目的关键考核指标，有的甚至是最重要的指标，比如奥运会开幕式，春节晚会，到期交付建筑项目，圣诞节前的新产品上市等等。
甘特图是计划和控制项目时间进度的一个很好工具，特别是使用Microsoft的Projector能管理相互关联的任务，能很好地显示一个任务的进度变化对其他相关项目的影响。要使项目不因疏忽而发生意外的延迟，检查表（Check List）的使用不可或缺。我初次使用检查表还是十多年前在H公司做DRAM芯片产品工程师的时候，作为主管新产品引进的工程师，从投入晶圆切割到最后封装测试完成，都有严格的计划，每天要召开项目会议以检查进度。虽然作业流程有检查表的式样，但最开始我对为什么要用检查标以及如何用它我的理解并不深刻，还以为只是为了满足ISO9001的记录要求，因此没有认真对待。后来当芯片封装件流到一个测试工位时，才发现我们定购的配合这个新型封装类型的插座夹具（Socket）还没有到货。第一次负责项目就出师不利当然很难看，但从此我深刻理解了检查表的含义及使用目的。
在项目实施过程中，丰田创造乃至很多日本企业推行的“目标推动（Pull）”思维模式比传统的“任务推动”即完成第一件任务后再开推动紧随其后的第二项任务的模式更能有效地管理时间进度。再具体的说，每个任务执行者不必等到处在其上一流程对其发出信息，而是根据计划进度主动向上一流程索取信息；每一个流程都不是被动地等待任务的降临，而是为了实现本流程的目标而主动获取相应条件。这种方式的最大好处是一旦发生问题能及时报警，避免任务在某一流程卡壳而未能及时报告的情况下整个系统也一无所知；同时它也能加强相邻流程之间的合作，因为上一流程发生问题也会对我的目标产生影响，我自然就要关心它了。
如果项目涉及到具有瓶颈（Bottleneck）的流程，我们必须清晰地认识系统的产能（Capacity）完全取决于瓶颈的产能。其它工位（Station）投入和产出多余瓶颈的部分除了浪费什么也不会产生。
项目管理可能是一个非常简单的任务，也可能是一个复杂的系统工程，除了上面提到的这些内容，还涉及人员培养（Team Development），错误根源分析（Failure Root cause analysis）及纠错机制。
最后的最后，也是我最想强调的是激励。我们做项目时要Have Fun，项目完成后，一定要Celebrate。
