【IT168 专稿】

    Menlo Innovation公司的Richard Sheridan和Lisamarie Babik向我们介绍了“极限面试”对于招聘敏捷开发人员的作用。

    随着敏捷开发的兴起，数不清的书籍与研讨会也应之而生。对于公司如何向Scrum、极限编程（XP），以及其它轻量级高协作的开发模型转型都有许多经验可以借鉴。敏捷从根本上改变了软件开发的方式，但是聘用开发人员的方式却基本没变。面对敏捷开发，如何找到适合的人呢？下面便是Menlo Innovation公司的“极限面试”经验。

    “聘用有才能的人而不是有技能的人，建立一个可以学习技能的环境，并在招聘过程中贯彻这个原则。”

    大部分高级程序员和管理人员都是在软件工程注重“完整、一致、正确”规范的环境中成长起来的，他们认为开发人员的理想工作环境应该是安静的私人办公室。现在是该放弃这种想法的时候了。

    2004年，技术咨询公司Menlo Innovations的管理团队需要招聘几名程序员。但是，传统的简历＋面试的招聘过程无法衡量开发人员是否具有能够高度配合的能力。因此，Menlo公司的创始人Richard Sheridan和James Goebel决定采用“极限面试”"的方法，并由公司的敏捷倡导者Lisamarie Babik执行。

    用传统方式招聘的人员在极限编程方法中会有怎样的表现呢？如果在短时间内将开发人员的数量加倍，比如从14人增加到28人，而又让他们适应敏捷开发环境呢？这就是Sheridan遇到的难题。“我知道传统的面试方法是行不通的。我当时担心的是无法准确地描述在一个开放、协作的环境中的结队编程是什么样子。因此，虽然能招聘到14人甚至更多，但是他们可能很快就会厌倦这个新环境。我必须寻找一种新方式。”这就是“极限面试”。

    传统面试过程就是两个人开心地互相撒谎一到两个小时，然后做出一个他们将背负几年的决定。与传统的面试相比，“极限面试”更象是一个选拔赛。所有的参与人员都聚集在一起，每个人都和另一名负责面试同一职位的参与者（Menlo团队的成员）结成对。在面试过程中，申请人要和其他三名合作者一起解决三个问题。

    在“极限面试”中，Babik们感兴趣的不是问题的结果，而是具有"协作技能"的人；或者说需要的是“能让其他人感觉良好”的人。

    “让其他人感觉良好”的意思就是，让大家知道你是在帮助你的伙伴。所以，“极限面试”中，会给一些暗示，比如“如果你的伙伴在寻找一个问题的答案而你知道这个答案，那就告诉他。如果他们遇到了困难，那就帮他们摆脱困难。”这样做的原因在于，这就是在敏捷开发环境里的日常工作方式。“极限面试”就是希望能在第一次和同事接触的时候就开始这种训练，也就是面试的时候。

    “极限面试”的结果会如何呢？Sheridan介绍：在40-50个参加“极限面试”的人当中，根据他们的协作技能，邀请16-20个人参加第二次面试。结果就是，最后入围的8-10个人证明了他们确实能够和其他人一起进行团队工作。

    Babik进一步解释：“起先，我们只用这个方法招聘程序员，不过后来我们发现这个过程还可以用在其它职位的招聘上，比如项目经理。以前用传统招聘方法的时候，新队员经常很难和其他团队成员打成一片。现在这个极限面试几乎就是一个加入团队的仪式了。当然，也有人虽然通过最初的面试，但是最终在长期工作中被淘汰。因为毕竟没有任何面试过程是完美的。我们也承认我们可能错过了一些优秀的申请者。”

    自2004年以来，这种招聘方式Sheridan已经使用多次。尽管随着时间，会不断地对其进行改进，加入新主意，但是基本流程与初次创建的过程相比还是没什么变化。

    Babik谈到，“当被使用传统招聘方式招聘的那些写得一手好简历却缺乏相应的技能—不管是软技术或硬技术—的人弄得发昏的时候，我也会问自己这个问题，如果给我一次重来的机会，我们会选择不同的方法吗？但是在‘极限面试’中，我们一直在尝试通过新方法来改善面试的结果。”

    Sheridan同样认为：“有一种东西叫做‘自然磨损率’。由于各种原因，我们也会有人员流失。但是，许多人最后还会再回来，我们也欢迎他们回来。这些人通常会比第一次加入的时候更尽责。”