里程碑交付计划

    项目交付时间越长，风险越高，变数越多，失败的机会越大。一个计划涵盖两年以上的工作会受到多方面的影响而改变，所以近年的大型项目实施过程大部分多压缩或分割为两到三年的执行阶段，当然也有例外的个案。

    项目在实施过程中多折腾，主要的原因是项目经理在编制计划后，执行人员多不能够依照计划的要求实施，尤其是技术人员，多依据本身过去的认知和经验去执行，所以项目经理规划项目的技术实施方案在执行过程中多需要返工或修改。也是过去多认为项目经理必须是相关的技术人员来负责的一个误区所导致的问题。其实，项目经理的主要责任是保证项目（或里程碑）的交付能够达到预期的要求，在预期的时间和经费下完成，让项目干系人（包括项目组成员）避免受到任何折腾。所以明确的项目或里程碑交付要求是项目成功的主要因素。再配合时间，经费和资源；监控风险和变动，项目多能够成功。

    项目经理的任命并不代表授权，被任命的项目经理必须在最短的时间内把可执行的计划及方案整合后提交上级审批，经审核井被认可后明确地被告知可以依据相关的计划及方案实施时才能够开展有关的工作，这个过程叫做“授权”。

    在全农小康的项目中，项目经理的第一个里程碑是必须在三年后做到（1 ）人均收入达到600 美元；（ 2 ）提升农作物收成80 % ； （ 3 ）增加机械工具使用量20 ％。过程中可能包括很多不同的任务，其中更需要包括附近或被委任的农科院专家对有关地区的农耕方法及农作物种植过程进行科研工作，在人均耕地面积1 . 4 公亩的范围内提升收成。这可能需要考虑耕地的土壤属性种植高收成的农作物，也可能改变农耕的方法，尽量提升机械及工具的使用量。每一个上述的可能都可以成为一个任务，由相关的专家（任务负责人）负责，并详细依据项目经理委派的任务（量化后）交付要求提交详细实施计划，时间，经费及执行资源需求，被相关专家及管理层认可及授权后开展有关任务中的工作。专家审核的是方案实施过程和建议或采用的方法，而管理层审核的是相关的时间，资源，经费及最终成果是否合理及接受。

    农民及农科院专家的任务更可包括考虑种植多种农作物，改变每年的种植密度和次数，土壤属性改善，水利及灌灌方法改善，学习使用机械及其他工具开拓耕地等等任务。

    项目当地有关单位更可以考虑相关政策和补助，培训及教育，鼓励耕地开拓，维持及依据生活指数逐步提升农作物市场价格，统一收购及分销，开拓国际市场等等任务。

    每一个任务由指派的任务负责人规划详细工作过程，资源、时间及费用需求等详细工作内容。任务工作清单汇总到项目经理，加以整合及建立沟通计划，进度监控方法，治理规范，向上层定期汇报项目进度及状态，制订风险应变方案和定期衡量交付效益。里程碑的交付完成后，会成为下一个里程碑交付的起点，项目经理便需要规划下一个里程碑的阶段性详细实施计划。经审批及授权后实施。

    透过上里程碑的交付反馈及分析，项目经理在下一个里程碑的交付计划中可以吸取教训，改变部分交付过程及资源组合，增加或删减一些没有效益的任务，让下一个里程碑的交付能够提升阶段的交付成果，降低下一个里程碑的交付风险，让任务能够在更短的时间，更低的经费下完成里程碑的交付要求，让里程碑的交付过程避免任何“折腾”。

    资源管理不折腾

    往往项目经理在接到项目委派后的第一时间便指名道姓地找寻项目核心成员。忘记了必须先有计划，明确了项目中的主要任务和每一个任务要做什么后才能够知道需要那些人员配合。征召项目组成员（指名道姓）的工作是需要完成初步资源规划及初步时间规划后才能够开展的工作。

    在本文相关的“全农小康”的项目中，我们论述的重点是区域项目，是为了提升相关区域内的农民人均收入的实际工作。全国可能包含千百个类似的区域项目。成为全国“全农小康”的项目集。区域项目以上的相关工作可以包含中央、省、县、市等指导组织，提供项目的治理及协调，评估阶段性交付物所带出的效益和新增农耕能力。让区域项目能够流畅地开展及执行，项目经理对任务执行相关的管理和监控，共同完成指定的任务交付，达到里程碑的交付要求。

    项目核心成员：任务负责人

    纵然是一个区域性的“全农小康”项目，可能包括数百、数千或万人，组合在数十或数百个任务中，一些大型任务更可以分割成多个子任务，经项目经理或任务负责人委派负责人负责执行。项目经理依据项目范围确认核心任务所需要提交的交付物后，便需要评估每一个任务的核心负责人能力要求，或负责提交任务交付的企业，单位能力要求，建立明确的交付物说明及验收条件。部分任务可能需要透过采购，外包，或聘用等方法寻找适当的负责人或负责单位，保证任务交付物能够在里程碑指定的时间内以最低的费用完成。

    从里程碑交付计划及核心资源需求的内容中，我们可以结合出类似以下的任务总表：   

    从上述的简单任务总表（只为方便读者理解任务，任务负责人如何构建项目组织架构及沟通计划，不代表完整的任务总表）中可以比较清楚地知道那些任务需要进行采购，那些任务需要那一个政府部门或单位负责执行或协调，需要那一类的专家，那些物资等等。有了这些信息后才能够组织高效的项目组织架构，建立项目沟通计划，在任务执行过程中协调各个任务单元，安排任务的执行优先次序，才能够规划任务交付时间。才能够做到避免核心成员被点名后无法参与所带来的折腾。

    时间管理不折腾

    有了任务总表及任务执行优先次序安排后，项目经理便需要考虑如何在里程碑的时间内完成有关任务。这时候便需要从各个单位及组织中征召核心任务负责人，咨询有关供应商及专家（核心任务负责人）的意见，井要求各个核心任务负责人依据任务交付要求制定相关任务的详细交付计划，实施方法，时间，资源和经费等信息。

    项目经理汇总各个核心任务负责人提供的信息后，便可以构建里程碑的交付方案。综合相关任务的工作计划，资源，任务及工作的起始和完成时间，采购及外包方案，任务经费，里程碑交付说明等信息让管理委员会及专家组进行评估及会审。回应委员会及专家的质疑及修改里程碑的交付时间表等工作。委员会在完成评审后授权项目经理开始实施里程碑的交付。

    进度管理不折腾

    在如此庞大及历时两、三年的项目里程碑交付过程中，项目经理不可能要求每一个组员定期提交工作报告。过去习惯的周报及每周例会也只能增加组员的工作量，对实际的管理工作没有任何效益。项目经理应该考虑月报，季报及年报等方式，关心任何没有在里程碑交付计划中的任务和工作，管理的重点在于那些任务及工作未能如期完成，并定期评估里程碑中余下的工作量是否合理，是否能够如期开展和完成，不用浪费时间去审阅那些己经完成的工作。这样才能够更有把握在指定的时间内完成里程碑的交付。

    项目管理应用精髓

    本人不是农务专家，上述内容仅依据项目管理的思维对开展“全民小康”项目的认知和不折腾的意义做出简单的论据，让项目经理能够明确理解项目管理应用的主要精神和项目管理的真正意义在“不折腾”这三个字中。能够把握好“不折腾”，便能够成为一个优秀的项目经理。如此庞大的项目当然需要项目管理办公室的构建，才能做到资源共享及信息流畅的结果（也可能因为项目办缺乏明确的责任及组织影响任务的交付）。

    编写这篇文章的另一个目的是论述本人对胡锦涛主席的“全民小康”， “和谐社会”这两个战略目标的认知和“不动摇，不懈怠、不折腾”的战术应用思维，带出项目管理如何能够在国家政策中扮演更重要的角色。

    同时希望改变过去一些人士对项目经理的要求必须拥有项目相关技术或行业知识的思维误区。尤其是大型项目，其中更包括多种专业知识和各类科技的应用。项目管理知识如何能够在项目中灵活的应用，在不同的情况下完成明确的任务交付，做到知人善用，让项目在“不折腾”的思维下建立明确的交付成果。

    项目管理不是在项目中加插一些管理的工作，是依据项目的独特交付过程建立适当的、并行的管理模式和规范。这个管理模式和规范包含了美国PMI 颁布的项目管理知识体系中所描述的9 大独立内容，必须能够与项目本身的交付过程相辅相成，才能够体现项目管理应用的最终效益：不折腾。