【IT168 专稿】在全球经济一体化的背景下，越来越多的中小企业认识到信息化的作用。中小企业互联网接入的普及程度已近饱和，宽带接入日渐普及。但目前，我国中小企业信息化普及程度不仅远低于美国、日本，也低于亚太其他一些国家。
存在的主要问题是，在信息化的观念方面，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施不甚了解；在发展环境方面，我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，服务的覆盖面较小，服务的内容还不完善，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成完整的服务网络。
企业规模的扩大、业务和管理趋于复杂，企业必须靠加强管理来提升企业的运营效率和效益，而单纯依靠人的控制和一些简单的辅助手段已经不足以保证业务运作和管理的有效，因此，企业就需要引入一些专门的信息系统，例如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及企业内部的管理信息系统。
现在大多数的企业IT管理正在经历从“以技术为核心”到“以流程为核心”过程的转变。早期20世纪90年代的IT建设相对来讲还是比较简单的，一开始也只是由比较单一的硬件和为数不多的应用及中间件组成，在这基础之上构建的业务和应用系统也相对简单，IT管理人员也比较少，所以IT管理相对来说简单一些。
但是IT发展的速度真的是太快了，能够提供IT设备的厂家越来越多，企业系统应用和业务也越来越复杂，而且更多的应用被构建在更复杂的基于三层甚至三层以上的体系结构之上，这样一个看似简单的应用跨越了多种网络设备、中间件、数据库等，IT环境的复杂导致IT管理的规模急剧膨胀，原来几个人完成的工作现在已经扩展到十几个或者几十个人协同工作才能完成，而参与这些管理的角色从IT部门到业务部门早已跨越整个企业内部——所有这些急剧的发展造成的局面是：业务产生的数据量越来越多、越来越大，而这些信息的存放非常零散；同时，参与IT管理的人也越来越多，管理角色纷繁复杂，所以IT管理的策略已经不能适应IT急剧发展的需要了。正是因为如此，当前许多企业的IT管理开始进行数据的大集中，希望能将零散的信息整合在一起，以便进行管理。
但只做数据的整合是不够的，因为数据虽然被整合了，但是管理这些数据的人员还是零散的，也缺乏标准和恰当的管理步骤和理论。所以在整合数据的同时我们还需要一套机制来将这些信息分配给适当的人员、角色，并按照事先定义好的步骤和流程进行管理，这样就形成了“以技术为核心”向“以流程为核心”转移。然而“以流程为核心”的模式在一些IT服务管理发展得比较快的企业中也逐渐凸显出不足，因为以流程为中心强调的还是解决IT部门内部之间管理的问题，重点在如何协调IT内部的资源来进行IT系统的管理，因此一些IT部门已经开始着手将IT管理以服务的形式对外提供，目标在于如何提高“客户满意度”，这样就将IT管理和企业的业务开始连接起来，使得那些比较苛刻的企业财务部门和CEO真正感受到IT服务给企业带来的业务效益。
在企业 IT服务管理的规划过程中，最高阶段就是围绕业务为中心，对外提供业务过程。目前已经有少数企业在IT服务管理中能以业务的方式提供服务，如电信行业对外提供的各种通信业务，以及一些酒店对客户提供的上网业务等。其实IT服务管理发展到这个阶段已经很容易让企业感受到IT对企业发展的促动作用，已经由原来对资金的消耗转变为资金的贡献，实际上这才是IT服务管理发展的目的。越来越多的企业必将走向这个目标。
那么我们的企业该如何开展IT服务管理的征程呢？一个非常重要的原则是：立足于当前实际。只有了解企业当前的情况，才能分析出企业当前在IT服务管理发展中的阶段，才能计划出下一步要怎样做，而不是下两步，也就是说目标是终极的，但是实现的步骤必须一步一步的来，这样才能保证实现IT服务管理的顺利开展。还有一个原则是要让整个IT服务管理的团队了解到IT服务管理的意义和价值，要让大家都了解IT服务管理的意义，否则很难实施，因为IT服务管理既是自上而下的过程又是自下往上的过程。
企业IT发展的根本在于转换IT部门的观念与职能，从一个运维型的部门成为推动企业发展的部门。举个实际例子来讲，很多中小企业都有自己的进销存系统（如速达）进行业务管理。 IT部门一个重要职责就是维护这个系统健康运行，但仅做好这个工作是运维。 对于企业来讲不仅需要记录客户的采购记录，而且需要了解及记录客户业务情况。比如对于一家耗材经销企业来讲，需了解客户到底有多少打印机，分别是什么型号，每个月打印量是多少，这样就可以分析出客户耗材使用量。
不仅要记录客户的采购记录，而且要记录公司同事与客户的联系情况，当时是谁联系的，谈了些什么，结果如何？完成以上的工作不仅仅是考虑上一个CRM系统，而是要考虑如何低成本、高效率开发出一个类似外挂的系统在原速达进销存SQL数据库的基础上，使用ACCESS开发外围数据库管理程序。 这样IT部门的工作就能使业务部门更有效进行数据分析，进行决策，开展客户工作，成为企业发展推动部门。
由于资本市场竞争的加剧，互联网的冲击，以及全球化问题，都使得中国的企业在业务发展模式、市场拓展、管理运营、技术创新、人力资源开发等方面面临着严峻的考验，现在已经是必须有所变化的阶段了。只有通过创新和变革才能加大企业的竞争能力，这时无疑需要信息化来作为企业管理推进的关键因素。
信息技术是企业发展的助推剂，许多企业都寄希望于IT技术，也寄希望信息化技术能够为企业的发展贡献一份重要的力量。而事实上，IT技木已经成为企业提高工作效率和质量，缩短工作流程，加快信息流的重要工具，为企业打造新的业务模式提供了可能。
其主要体现在以下几个方面：信息技术使得企业能够更加清晰地掌控自己的客户资源，理顺企业客户关系管理；能够掌控自己的整个供应流程，也就是说能够掌控从原料采购到生产、销售、资金回笼的整个业务流程；能够利用更加方便、快捷的方式实现企业的经营，电子商务技术的兴起是这方面的杰出代表；信息技术的发展使得公司创新管理模式的推进成为可能；信息技术是企业降低成本的有效手段，增加原料的利用率，缩短产品交货周期，监控合同执行环节，从而达到降低成本，提高效益的目的。
国内企业大多数在90年代开始致力于信息化的建设，但是大多数企业对信息化仍属于“懵懂”阶段，它们并不清楚信息化的实际意义，只是在跟风、赶潮流，从而造就了大量的信息化“孤岛”。企业内部管理层对信息化的认识也没有共同的和正确的认识。归纳而言，目前国内企业的信息化还存在以下问题：
1、管理的问题。信息化规划的问题就是公司战略的问题，也就是公司管理层概念的问题。管理层的重视，也就是对信息化的高度认同，这也是信息化的关键所在。信息化具有自身的特点，周期较长，见效却较慢，风险也比较高。相对而言，企业领导关心的就是效益，没有立竿见效的项目，企业领导都会有所保留。如何让领导认识信息化建设的重要作用，是信息化规划的重要任务之一。
2、企业管理模式变革不能进行彻底。很多成了形象工程，没有将公司的战略规划进行到底。直接的结果就是企业信息化建设过程中不能很好地把握主线，信息化也就成了面子工程，随着时间的流逝逐渐成为一个没有实际用处的信息孤岛。
3、IT建设过程中没有良好的愿景，也没有未来发展可行的步骤。走一步看一步，不知道发展到哪里，甚至这样做的价值何在、风险何在都不知道，这样的信息化其实是在烧钱。
经过信息化的初步积累，很多企业特别是国内的先进企业越来越重视IT规划，把它看作企业信息化建设的先导条件。IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，这方面内容主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合公司发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，这块内容是IT规划具体实施手段的指导，一般应该包括信息系统的架构、信息系统的组成、信息系统各部分的关系，以及企业信息化建设需要进行的基础投资，如系统环境和网络环境建设的搭建原则等。信息化的作用还在于管理，也就是IT治理，公司合理的IT治理架构将能够为企业信息化发挥最大效能起重要的作用。
IT规划就是在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组织架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业的战略规划，从而达成企业的战略目标。信息化建设涉及的内容呈现明显的非线性，给大多数人的感觉就是一个字：“乱”，诸如公司战略是否清晰，流程是否合理，组织机构是否高效运作，人员的素质等等，如何消除或减少这些混乱，就是IT规划的具体作用。
规划的方法有多种，他们有一个共同目的：逐步理清企业管理流程，提升信息化建设的总体方向，客观评价公司信息化的现状，提出合理的建设，包括IT策略、技术路线、各个应用之间的关系和集成度要求、企业信息化建设风险分析，等等。IT规划是过程，是信息化和管理的沟通、冲突、统一的过程。这个过程可以分为多个阶段，到底需要多少个阶段才合适，需要根据企业的具体情况具体分析。
信息化是在不断发展的，具有技术更新快、策略多样化的特征。从企业的长远来看，信息化规划应该是一个滚动的阶段，任何一个规划都无法预测三年或五年后的情况，因此合理的、可行的规划应该以三年为期限，采取“每年更新，三年滚动”的规划策略。信息化规划完毕后就是信息化的实施，在信息化实施的过程中要不断修正企业的信息化方向，尽可能按照规划的步伐逐步推进，有计划地稳步发展，使IT真正成为助力企业发展的推动剂。
