第三，绩效管理要客观的“绩效考核与分等”：

　　绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要公司各层管理者认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效考核与分等工作，这样被评估者才能认真对待，他认为这是公司级的大事，不是为了绩效而绩效的游戏。既然我们要做绩效考核与评估，就要为公司目标和人才制定发展规划;哪些被列为“高级人才”，哪些是“核心人才”，哪些是“复合型管理人才”，哪些是“潜在人才”，哪些是“目标人才”。

　　所以做为公司的管理者和评估层要认清并做好以下几点：

　　清晰的制定绩效目标，确认目标的可执行性，并将制定的目标进行有效的指标分解和下放。

　　明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈。

　　尽量客观的为被评估者指出优/缺点及有待改进之处并给予引导和辅导。

　　鼓励管理职和专业职的同步发展以及个人职业发展规划。

　　为绩效目标提出有效的改善建议和可执行工作计划。

　　与被评估人进行绩效面谈，即面对面的绩效沟通，并能够通过有效的沟通技巧让被评估人感受到是在辅导他，而不是谴责。

　　给被评估人书写评估报告和发展规划和总结。

    第四，绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉”：

　　企业做绩效管理要为员工提供持续“绩效面谈”的途径和为员工提供“绩效申诉”的管道;绩效面谈是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段;通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下;让员工成为企业绩效的倡导者;“面谈”和“申诉”都是沟通的表现，可以看到沟通的重要性;习惯把沟通绩效管理中的“灵魂”;所以，看到绩效管理的重点要素：一是绩效导向，二是无缝沟通。

　　所以，绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉”;目的是为了给员工一个客观，公平，公正的开放平台。

    第五，绩效管理要执行“绩效应用”：

　　绩效结果的运用是被评估者最为关注的事件;在整个绩效管理的过程中，不能只看到考核，没有提及运用，这样员工会感受到绩效只是给老板的绩效，而不是全员的绩效;所以，在做绩效管理规划的时候，就要清楚定义明确适合本企业的绩效运用方式。

　　在绩效运用中，有以下几个方面：

　　1〉晋升

　　2〉末尾淘汰

　　3〉绩效奖金

　　4〉岗位论调

　　5〉培训发展

　　6〉岗位、能力津贴

　　7〉进入企业人才库

　　……

　　在一个企业中，我们要清楚如何向组织要效益，如何向员工要产能;绩效管理是企业走向效益化和产能化的有效工具，但盲目的绩效、绩效、再绩效只能给企业造成更大的负担和团队的不和谐;所以，每个企业选择一套适合自己并能长足发展的绩效管理过程体系是至关重要的;我们要举起“绩效管理的大旗”，但要明确绩效管理的“过程”在何方