【IT168 技术文章】　　

　　项目管理理论认为：用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是决定IT项目成功的三个主要因素。

　　但是现实情况是怎样的呢?据国外某著名管理咨询公司对近几年来美国IT项目完成情况的统计，如果按照时间、成本、范围三约束来衡量项目成功与否的话，只有大约28%的项目可以算是成功完成。如果以此标准来衡量中国IT项目的成功与否，那么成功的比率也不会超出28%。

　　很多不幸失败的IT项目，虽然它们具体的情况不同(因为项目有惟一性)，但是失败的原因却大同小异，存在着某些共性。所以，有许多失败的项目常常会听到如下的抱怨：

　　软件公司项目团队：“项目结束的时间没办法估算出来，而用户总有很多工作要做，不能有效地参与项目的工作，项目的推进很艰难”、“我们制定了计划，不过用户总也不能按计划配合我们工作”;用户：“我们非常想配合你们，但我们总是不知道该做什么”、“你们制定的计划为什么总是与我们的工作有冲突呢”。

　　与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。参与信息化选型和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对所有可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许许多多新的问题出现。信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目，只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。

　　项目的沟通管理是指：“确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。”——摘自美国项目管理协会(PMI)标准委员会编撰的《项目管理知识体系指南》。 IT项目的沟通管理是以“沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障”为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、具体沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划;其次，以制定的沟通计划为指导，在项目进行的过程中及时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设，共同协作完成项目。

　　有效的沟通可以确保项目的成功，例如在某集团下属子公司的信息化建设项目中，信息系统供应商的项目团队(以下简称为项目团队)就进行了有效的沟通管理，从而为项目的成功立下了汗马功劳，博得了用户“你们的沟通非常专业”的好评。下面就以这个信息化建设项目为例来阐述IT项目的沟通管理。

　　项目背景：该项目是为某集团下属的子公司遍布在全国各个地区的数十家连锁分店进行信息化建设，在这个项目中，用户的沟通干系人有集团信息主管、子公司负责人、子公司信息化队伍、子公司各部门人员、各连锁分店的主管和人员。在信息化建设中，子公司的信息化建设既要参照集团的信息化战略和本身的发展战略进行，又要充分考虑各连锁分店的信息化现状，需要沟通的人和信息非常复杂。在整个项目的管理中，项目团队进行了有效的项目沟通管理。

　　多样化的沟通原则指导沟通

　　首先，借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人(以下简称为一把手)和集团信息主管、此项目的具体负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。

　　1.与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通

　　沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩。

　　信息系统建设项目常常被称为“一把手工程”，而此项目则可以称为“一把手 + CIO工程”，项目团队以“了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩”作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展提供动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接控制、直接协调的作用。

　　由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要掌握好与他们沟通的内容。

　　事前：对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。制定信息化战略就成为了十分重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同一把手和集团信息化主管进行充分的沟通。

　　另外，一把手最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特别是一把手在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。通过沟通这些信息，使一把手在信息系统建设之初就亲自确定了“总体规划、分步实施、效益驱动”的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立了以自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织，设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。

　　事中：每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向一把手和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么;当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行。

　　事后：当项目的某个阶段或项目结束后，项目团队和用户共同检查和记录

　　录项目阶段成果或最终成果，将项目的实际状况及时通报给一把手和集团信息主管，从而起到鼓舞双方士气和坚定信心的作用;同时，分析问题寻求改进，消除可能存在的分歧和误解，使子公司主要负责人和集团信息主管按照各级责任制进行绩效考核。