症状之五：一切正常的假象

　　所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。

　　项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。

　　症状之六：没有设定阶段性目标

　　项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。

　　没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了。

　　当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。

　　症状之七：人际纷争四起

　　在推进项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。

　　人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。

　　症状之八：过多的质量问题

　　质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。

　　我们应在项目的各个阶段通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的?错误孰轻孰重，如何解决?应进行怎样的测试，从而发现错误?

　　症状之九：面临未知因素

　　从项目管理的角度来说，在不显著增加项目成本或延长项目周期的情况下，试图预测或缓和项目的每一个风险变量是不可能的。

　　然而，利用有效的风险管理流程对概率较高、影响较大的风险进行定期的评估，将有助于让整个项目团队的成员了解，在风险真正来临之时应做出何种预期行为。项目计划无法解决的风险则需要借助项目救助方案来解决。

　　症状之十：缺乏项目报告工具

　　你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何项目管理工具或程序上。然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。

　　由于缺乏项目报告工具，在那些没有向项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。

　　项目细节也许有所不同，然而项目出现磕磕绊绊、停滞不前，甚至完全短路的原因却是一致的。找出那些预示着问题的征兆，那么解决方案也就唾手可得了。这也就是为什么一个准确、及时的“诊断”是成功复苏和走向深渊之间的区别所在。诊断包括与管理层和团队成员进行面谈，以及对所有文件，包括进度安排、资源、业务和市场要求等进行深入而全面的分析。

　　“有大量的信息等着你去分析，”PRTM管理咨询公司的合伙人洛(Joe Lo)说道，“对那些刚起步的公司来说也许只是几天，而对大公司来说可能意味着几个星期。这取决于项目的大小。”

　　一旦发现了核心问题，就可以实施补救措施。“让一个项目获得新生这本身就是一个新的项目，”Project Corps.的总裁加迪(Shelley Gaddie)说道，“最重要的一步就是讲出事实，并尽快把事实摆到桌面上。”

　　原文经许可摘自Joseph Zucchero和Sanjiv Purba发表在Projects@Work杂志(http://www.projectsatwork.com)上的Symptoms & Sources一文(2005年3月24日)。Projects@Work登记2005年版权。魏力译。

　　Joseph Zucchero和Sanjiv Purba是Project Rescue: Avoiding a Project Management Disaster一书的作者。Zucchero是Casey Group Project Turnaround Practice的执行副总裁和总监。他在项目管理方面有着24年的经验。Purba是Purba Computer Solutions公司的首席执行官，并有着20多年的项目管理经验，曾管理过多个不同行业、规模和复杂程度的项目。