7.与客户保持良好关系

　　这一点是与第6点相辅相成的。对于系统开发团队来说，仅仅是和客户一起，在项目之初就计划并划定项目范围范畴，然后按计划完成部署，然后向客户报告成功，这是不够的。商业客户并不仅以此看待项目的成功。他们对成功的衡量标准是，这个项目是否创造了应有的价值，而不是仅仅简单地按时完成任务。有效保持与客户的关系要做到两方面：

　　(1)从客户的立场发，理解项目的目标和期望值；

　　(2)与客户公司的高级管理层建立并维持良好关系。我们都知道，组织的高管需要有战略性的思维、决策力以及个性正直等方面的素质。但我们也了解，把这些抽象的概念付诸实践的过程，通常不可捉摸。

　　8.用量化的方法衡量进程

　　观察项目经理面对管理周期内评估任务时的表现，会发现，没有什么比这更能揭示人性的特点了。对于不得不审查的项目进展，项目经理们最经常采取的逃避手段是把责任分摊出去。其结果是：经理所听到的，是每个人都报告说一切进展顺利。虽然这能在短期内缓解压力，但绝对不是长远之计，而且这样做往往会带来成本的上升。正确的作法应该是用定性分析的方法更直接地过问评估工作，同时采取定量法严格地跟踪衡量项目进程。把软件开发项目的行为和目标都写入文档是很重要的，但这样做还不够，同时还要跟踪实际的结果和绩效，把它们与项目计划进行对照。在实际结果与原始计划产生明显偏差时，要能够采取校正措施，保证项目回到正确的轨道上。跟踪项目进展不仅仅是标出已投入的天数和还剩余的天数，项目经理要通过正确地衡量和跟踪项目，找出把握项目成功的行动方案。这里请关注三个方面的问题：

　　“必须在这里老调重弹：很多项目往往会在还没有开始编写一行代码之前，就失败了。”

　　“我们发现现今在系统交付方面一个有趣的矛盾现象：交付环境虽然日益复杂，实施交付的手法却必须变得更为简化。”

　　采取衡量框架，用于开发IT跨维度的标准。通常，我们推荐使用平衡记分卡，可以令人对关键的跨IT标准一目了然。

　　成功的评估项目需要有恰当的设计，并收集那些关键绩效指标(KPI)。

　　开发出适合不同的角色的相应标准。比如说，项目经理或是团队领导者需要更详细地理解关键标准指标。

　　9.主动着手风险管理

　　很多项目失败的原因之一是，项目管理者把风险管理与问题管理混为一谈。有效的风险管理意味着对可能发生的问题提前作出预测，风险管理就好比是一家保险公司对投保对象可能发生的火灾、损害或盗窃事件进行预测的过程。如果你只是能够有效地应对问题，那么你根本没有在做风险管理。风险管理结构应该能迫使团队成员引起某种程度的关注——强迫他们不断自觉地预测未来可能发生的事情。

　　10.与项目中的其它公司主动保持职能沟通关系

　　也许在在过去20年中系统交付领域最大的变化之一，就是庞大而复杂的项目往往牵涉到多家公司。能否合作并管理好这样的关系是十分关键的。成功的几条诀窍如下：

　　明确每个人在自己职责中对于跨公司合作环境所持有的现实期望值。

　　在项目开始时就定义并划清各自角色和职责，并能就有效的团队合作展开谈判。

　　与所有供应商都要创建运营协议。

　　在项目实施中，对于项目管理结构要保持一致意见。

　　尽力了解项目上其他重要合作方的业务职责。

　　识别并管理需要通过跨供应商的合作来交付的产品和相应的依赖性要素。

　　书面记录与其他供应商的谈话，主动保留所指派的任务的风险日志和问题日志。

　　保持与其他供应商的高管的定期

　　结论：计划、控制、结构

　　当然任何一个项目结构都不会取代训练有素、精明胜任的项目执行者。实际上，我们发现，项目必须依赖有着项目管理经验的领导者。这方面的能力是独特的、系统的，并且是长期训练的结果。找到有交付复杂大型项目经验的合适的人员是在项目计划之初就必须做的一件事，否则项目根本无法开始。

　　而除了有经验的项目管理者之外，本文讨论的十原则会带来有效的组织结构、流程和管理过程，开发人员也就更能发挥才干，更可能在规定的时间和预算之内，成功交付项目。