三、计划的调整

　　结合前面所有的介绍包括工作内容的制定、排序、里程碑的制定，到此基本上一个完整的计划就可以完成了，但并非项目计划就已经完成，此时需重新分析整体计划是否可以满足项目要求，如果不满足，开始进行调整。实际计划的调整就是在保证质量的前提下，在资源不变的情况下，压缩时间。但在此过程应重点结合风险计划来共同完成。

　　1)从项目进展来看，每个人员的工作效率是会逐步提高的，因为先期的任务带有一定的技术难度和不熟悉程度，但当项目进展到一定程度的时候，工作也就会慢慢熟练起来，所遇到的问题会越来越少，这样效率自然就会提高。而且在项目不断的推进过程中，可复用的内容也会越来越多，工作量也会降低，自然工作效率也会提高。所以，从时间的安排来讲，可以在此多做一些工作。而且项目整体压力来看也应该是先紧后松，不是项目越做压力就越大。

　　2)前面提到过，针对活动排序，要进行分析，哪些活动是存在必须的依赖关系，哪些是存在可斟酌处理的依赖关系，这些活动时候可以跳过这些依赖内容而直接进行，节约的人力是否可以安排到其他活动中以加快项目进展。(还是需要识别关键路径，关键和瓶颈资源)

　　3)活动的排序通常是一个顺序型的，但也要认真分析，哪些任务可以并行展开，项目在开始初期，并非所有人力都可达到饱和状态，此时，是否有些任务可以先行开始。也就是说这种排序关系是否可以在合理的范围内进行调整，为人力资源的充分利用做一定的让步。

　　4)通过以上调节还是无法完成项目指定要求，那就需要申请新的资源了，或者需要斟酌项目提交时间了。不建议项目计划在制定初期就将项目的压力加的很大，这样会将后期调整的空间压缩的很小，不便于对变更、风险等突发情况进行处理。

　　到此，可以说计划初步制定完成。但计划的制定决不是一蹴而就的事情，需要不断的完善，不断的修正才可真实的去反映项目的实际情况。

　　(注:本文很多内容没有谈及到，比如质量计划，人力资源计划，风险计划等和整个进度计划的关系，如何保证质量和成本目标的达成等，但是对应进度计划的拟制过程还是很明晰的。我们要注意不是在项目进度计划拟制完成了才开始考虑制定这些计划，而是对人力的考虑，风险的识别和分析，对质量目标理解后转换为的评审，测试等各种WBS项和任务，对风险识别后的应当措施安排的，这些都和项目进度计划的编制密切相关。因此项目管理计划是综合考虑进度，质量，范围，成本，风险，人员等各种要素后的计划。)

　　四、其他问题

　　1.实际前面并没有涉及一个重要的内容就是质量，质量标准的高低也将直接影响到项目的实际进展情况。尽管在项目初期已经有了质量考核指标，但无法对项目内部很多工作内容的交付成果进行质量考核，所以，质量计划尤为关键，最好可以在项目初期就制定完成，来指导项目的进展。在计划制定过程中，也要充分考虑到质量考核标准的因素。

　　2.PM只是计划的一个起草人而已，不要认为计划制定是PM一个人的事情，计划要与团队充分的沟通才可很好的完成。而且笔者建议计划一定要透明，因计划的后期维护、跟踪管理是要靠团队共同完成，所以，计划的制定不是PM一个人的事情，是团队的所有人都应承担的责任。

　　3.工具的使用首推MS Project及MS Project Server。