【IT168 技术文章】
需求管理（Requirement management）是完整管理模式中的一环，同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足（甚至是充分满足），仅仅解决部分需求是没有意义的。对关键需求的疏忽很可能是灾难性的，试想一架飞机的安全设计不过关将会带来什么样的后果。不同的需求组合起来，构成了一套完整的需求模型。用户需求决定了系统设计所要解决的问题，所要带来的结果。可以说，需求管理指明了系统开发所要做和必须做的每一件事，指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。
需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的非常好的结合。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。
需求管理本就是一个动态的过程，离开了能动的、变化的系统进程而空谈需求管理，无异于纸上谈兵。
需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，力图实现最终产品同需求性的非常好的结合（参见Figure 1）。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。
需求管理能够确证：
我们确知客户的需求是什么（质量）；
满足客户需求的非常好的解决办法（统一性）；
著名学者CROSby对于质量的定义是"同需求保持统一"。从这个意义上说，需求管理正是从质量出发以确定需求。每个人都应当始终明白他们所做的具体任务其意义何在。然而，在一个产品的生命周期里，其需求性是能动的，是处于变化之中的。
对于系统工程没有严格统一的定义，因此很难找到足够的数据以说明系统工程所起的作用。有些致力于研究需求分析的组织认为，一项开发计划应当至少将8-15%的资源投入到系统工程方面。如果低于这一标准，将很可能导致无法对客户群做出准确把握。如果该项开发计划含有许多创新或实验的成分，那么这一百分比还应当适度提高。
一、概述
定义需求（Define Requirement）
在项目进展过程中，如何区分用户需求与需求分析中需求定义呢？
当完成用户需求调查后，首先对《用户需求说明书》进行细化，对比较复杂的用户需求进行建模分析，以帮助软件开发人员更好地理解需。例如采用Rational 的Rose工具进行需求的建模分析。如果使用工具进行建模分析，对需求分析人员的要求比较高。
当完成需求的定义及分析后，需要将此过程书面化，要遵循既定的规范将需求形成书面的文档，我们通常称之为《需求分析说明书》。
邀请同行专家和用户（包括客户和最终用户）一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。需求评审之后，开发方和客户方的责任人对《需求规格说明书》作书面承诺。具体的同行评审详见需求评审章节。
需求确认(Requirement Validate)
需求确认是需求管理过程中的一种常用手段，也是需求控制的五一节之一；确认有两个层面的意思，第一是进行系统需求调查与分析的人员与客户间的一种沟通，通过沟通从而对需求不一致的进行剔除；另外一个层面的意思是指，对于双方达成共同理解或获得用户认可的部分，双方需要进行承诺。
建立需求状态(EStablish Requirement STate)
何谓需求状态；顾名思义，状态也就是一种事物或实体在某一个时刻或点所处的情况，此处要讲的需求状态是指用户需求的一种状态变换过程。
为什么要建立需求状态？在整个生命周期中，存在著有几种不同的情况，在需求调查人员或系统分析人员进行需求调查时，客户存在的需求可能有多种，一类是客户可以明确且清楚的提出的需求；一类是客户知道需要做些什么，但又不能确定的需求；另一类是客户本身可以得出这类需求，但需求的业务不明确，还需要等待外部信息。还有是客户本身也说不清楚的。
对于这些需求，在开发进展的过程中，存在著以下几种情况:
有可能要取消的
有的因为不明确而可以后延的，同时可能转化为被取消的需求
与客户经过沟通或确认的，此处有两种情况，一类是确认双方达成共识，另一种情况是还需要再进一步沟通的。
下面是一个简单的状态例子：
CLOSED：经过确认，双方认可并达成共识；
OPEN：双方确认，但没有达成共识的需求；
待定：客户提出需求，但双方没有经过沟通或确认；
需求评审(Requirement Review)
对工作产品的评审有两类方式，一类是正式技术评审，也称同行评审，另一类是非正式技术评审。对于任何重要的工作产品，都应该至少执行一次正式技术评审。在进行正式评审前，需要有人员对其要进行评审的工作产品进行把关，确认其是否具备进入评审的初步条件。
需求评审的规程与其它重要工作产品（如系统设计文档、源代码）的评审规程非常相似，主要区别在于评审人员的组成不同。前者由开发方和客户方的代表共同组成，而后者通常来源于开发方内部。
有人问：需求评审究竟评审什么？要细到什么程度？怎么样进行？
严格地讲，应当检查需求文档中的每一个需求，每一行文字，每一张图表。评判需求优劣的主要指标有：正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性。如果有可能，最好可以制定评审的检查表。
需求评审面临的困难及对策如下：
需求评审的一个通病是“虎头蛇尾”。需求评审的确乏味，也比较费脑子。刚开始评审时，大家都比较认真，越到后头越马虎。当需求文档很长时，几乎没人能够坚持到最后。会议主持人事先要强调需求评审的重要性：认真评审一小时可能会避免将来数十天的“返工”，让大家足够重视。评审组长还要设法避免大家在昏昏沉沉中评审。如果评审时间比较长，建议每隔两小时休息一次。另外，如果系统比较大，也可以细分成不同的部分分别进行，严格控制每一次评审的文档规模及持续时间。
需求评审涉及的人员可能比较多，有些时候让这么多人聚在一起花费比较长的时间开会并不容易（例如有些人可能出差在外，有些人可能事务缠身）。没有必要把所有事情挤在一块做，需求开发是循序渐进的过程，需求评审也可以分段进行。这样每次评审的时间比较短，参加评审的人员也少一些，组织会议就比较容易。对于需求的工作产品《需求规格说明书》，我们可以标明几种文档状态，如草稿状态。评审状态，初始状态等。只有进入评审状态时，我们可以用不同的方式来对文档进行评审。但当其评审状态转化为初始状态时，需要进行严格的正式的同行评审。
开评审会议时经常会“跑题”，导致评审效率很低。有时话匣子一打开后关不上，大家越扯越远，结果评审会议变成了聊天会议。主持人应当控制话题，避免大家讨论与主题无关的东西。对于自主研发的产品，由于需求评审人员大部分是开发人员，大家会不知不觉地谈论软件“如何做”。由于需求是否“可实现、可验证、可测试”本来就属于需求评审的范畴，所以强制大家“只谈做什么，不谈怎么做”几乎是不可能的。那么，在需求的评审会上，需要允许开发人员谈如何做，但不需太细，适而可止。同时，评审会必须明确一位评审组长，对时间与问题进行控制。
开评审会议时经常会发生争议。适当的争议有利于澄清问题，比什么东西都一致赞成要好。然而当争议变为争吵时就坏事了。争吵不仅对评审工作没有好处，而且会无意中伤害同事们的感情。同时也解决不了问题。所以，在评审会的过程中，我们要尽可能的是在阐述事实与证据，而并不是从你心底要如何地说服别人。
人们在很多时候分不清楚自己究竟是“坚持真理”还是“固执己见”。毫不妥协或者轻易妥协都不是好办法。我们应当养成良好的习惯：不要一棍子打死异己的观点，尝试着让自己站在他人的立场思考问题，这样你会找到比较满意的答案。试著从不同的角度去看同样的问题。
{项目名称}评审报告_需求
基本信息
工作产品.版本号
名称，标识符，版本，作者，时间
工作产品标识号
评审方式
第几次评审
工作产品存放路径
评审地点
评审时间
参与人员
评审人员名字
工作单位或部门
职务职称
签字
问题记录及处理意见
问题编号
位置
问题描述
问题类型
严重程度
Problem A
Problem B
评审结论
评审结论
[ ] 工作产品合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作产品基本合格，需要作少量的修改，之后通评审组长检查即可。
[ ] 工作产品不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
签字
