错误四：计划不能变

　　怎样才能保证项目成功?“计划，计划，再计划”，这是项目管理的非常好的实践!所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用 Project工具，知道“80小时”或者“40小时”法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住“计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响”这个原则，也明白“这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。”所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似没什么错，但真的这样么?

　　要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?

　　那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的非常好的实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个目的，那就是为了“保证项目成功”，但前提是，这份计划是“周密的、可行的”。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的“严格执行”原则，但忘记了这个大前提。

　　第二个问题，计划有什么好处?项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。

　　明白了这两点，我们再来看IT项目。对多数IT项目，尤其是软件实施项目，启动时都存在范围不够明晰，需求不确定的情况。只有到软件Demo产生，才可能需求清晰，范围确定，这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间，早日制定出周密可行的计划，是软件项目的一个重要课题。

　　制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时，项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定(参见PMU网站对2008奥运项目的访谈)。要保证项目的成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后的工作才是严格执行。

　　顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的“渐进明细”，也是项目必须完成的任务之一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。

　　错误五：项目一定要盈利

　　“项目一定要盈利”，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的，很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习用什么办法把小弟搞得热情高涨，比“民工”累，从而用最低的成本创造最大的利润。

　　项目管理作为“战术”层次的管理手段，一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要“诱敌深入”，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成“不仅损兵折将，还未能诱敌深入”的局面。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至“虎口夺食”。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。

　　“平衡”是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好“质量、时间、成本”项目三要素的平衡，到现在“满足相关干系人的需求”，所有的非常好的实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，“杀机取卵”!利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有“短期利润”和“长期利润”之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公司也不会长久。

　　该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的“预算”范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要“赔钱”的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的“赔了夫人又折兵”!

　　项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!

　　错误六：记住了“科学”，忘记了“有效”

　　学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。

　　国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为“一把手”工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和“学习曲线”，用户不能真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。

　　很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所“掌握”技术的“科学性”、“先进性”，进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有，现在也还有!绝对不可准备不足，大范围引入全新的技术，待到项目时间过去一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有“学习曲线”，项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。

　　涉及到具体的IT项目管理，PMBOK的知识体系可谓博大，还有一些其他新的项目管理工具，不能说不先进，但是哪些知识、工具、方法适合本项目，需要项目经理根据实情，认真分析后进行筛选使用。“科学”、“先进”、“好用”等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由，“需要”、“适用”和“有效”才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻，“初生牛犊不怕虎”，胆量大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是“锦上添花”，但绝对不能为了“锦上添花”而导致项目失控甚至失败，“捡了芝麻，丢了西瓜”!