三、项目软管理缺陷导致的项目实施问题
项目组织管理和项目业绩管理，对项目管理中的其它两大内容——项目业务管理和专业职能管理和控制有重大影响，因为前两者的内容是项目管理的“体制”和“机制”，后两项内容只不过是项目管理中的“程序”——没有良好的体制基础和机制保障，再好的程序设计也难以得到好的运行。项目组织管理和项目业绩管理的缺陷，首先导致项目业务管理与专业职能管理和控制出现问题，然后再通过项目业务管理问题和专业职能管理与控制问题，直接表现为人们易于观察到的项目实施问题。因此项目实施过程出现的一系列实际问题，根本上都是由上述两大软管理的问题导致的。以下是上海复斯管理咨询公司在咨询中经常遇到的、其中几个具代表性的项目实施问题：
1、专业控制功能微弱，项目管理仅封闭于项目部层面 。公司项目管理部门是项目的职能服务部门和职能控制部门。职能服务，是服务于项目经理和项目组其他成员的，或者说服务于项目部的；而职能控制是服务于公司总经理及其他领导的，或者说是服务于公司的。如果没有控制功能，则项目管理就仅处在项目部层面内——这对公司而言，就意味着失控。从目前的开展情况看，工程公司对项目部实施常规控制的功能是很弱的。
工程公司专业控制功能微弱，与两大软管理的缺陷有关。项目组织管理的缺陷，使项目部和公司常设部门之间的分工和权责定位出现“漏”、“错”、“碰”问题，具体到专业控制方面，也就很难有方案上的科学设计；到了项目实施过程，项目业绩管理的缺陷，使得对相关控制人员和被控制人员的激励和约束缺乏，导致在专业控制上缺乏执行力。
2、缺乏对项目状态完整、及时的信息刻画和向企业管理系统的上传。无论职能控制功能的发挥，还是业绩管理体系的运行，都少不了信息基础的支撑。可以说，项目信息管理是项目管理的基础的基础。但很多工程公司目前的项目管理，在项目完成情况的状态信息刻画及向公司常规管理系统的上传上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度设计上也没有对信息管理进行明确的设计。项目信息管理属于项目管理四大内容中的专业职能管理和控制方面的内容之一，这方面的问题和前面谈到的专业职能控制功能微弱一样，根本上也是由项目组织管理和项目业绩管理的缺陷导致的。
以上由两大软管理缺陷在专业职能管理和控制方面导致的问题，连同两大软管理缺陷本身，共同导致业务管理方面的问题，这些问题同时也直接表现为项目实施方面的其它问题：
3、项目责任主体难以到位。项目部的参与人员，一方面缺乏利益和责任的直接关联，一方面缺乏项目管理的组织基础，结果，项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责。
4、例外管理频繁。由于缺乏专业控制和必要的信息上传，公司常设部门和公司高层领导难以掌握项目真实情况，等到问题累积起来后阵发性的集中暴露出来时，就必然需要高层领导出面实施例外性的管理，反映到组织层面上，也就出现阵发性的加班加点。工程公司必须明白，例外管理虽然对于解决进度问题是有效的，但在成本费用管理和质量、安全管理上没有任何效果——成本费用管理和质量、安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则，一旦发生，很难逆转。
5、内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点，对进度的例外管理更加增加了这种不均衡。过于不均衡的生产，不仅影响生产人员的身心，而且还会影响生产能力的发挥。
6、运行效率低下。突出表现在项目进度拖延严重和项目费用受控不佳上。进度问题，工程公司上下一般都有认识，并成为近几年来项目管理的中心工作，甚至可以说，“满足于项目的生产完成”成为之前阶段项目管理的全部。但费用受控不佳问题，因受进度问题的缠绕，很多工程公司还未及充分予以关注或回应。
7、设计优化和接口管理问题更难解决。该方面问题直接影响费用控制和项目进度。这方面问题的解决，一方面需要程序落实和责任到位——项目组织管理是基础，一方面需要提高各类相关人员项目生产的合作性，就是说从激励入手、从利益的一致性设计入手——完善的项目业绩管理必不可少。然而由于工程公司在项目管理中存在两大软管理的缺陷，使得本来就很难解决的这类问题更加难以解决。
四、项目软管理建设思路
第一，加强对项目管理的认识，是项目软管理建设的第一步。有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没包含任何特定的内容。从上世纪3、4年代至今，项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念。只有把项目管理作为当前时点下的特定概念去理解，才能使我国企业的项目管理在一开始就站在人类管理实践非常先进和完整的成果上。从提高对项目管理的理解和认识的层次上看，首先需要对项目管理的当前概念和内涵进行完整的理解。在此基础上，还需要工程公司进一步在三个方面上继续提高认识的层次（笔者及所在单位上海复斯管理咨询公司认为，项目管理现行知识体系所体现出的认识本身也是偏狭的）：从性质上，项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上，发展出具补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理。在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发，把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管理模式并列看待。在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。只有真正提高到这一认识层次，才能发现本文谈到的项目软管理问题，才能找到正确的解决思路。
第二，建设和完善项目软管理，需要配套性的变革组织管理环境。从单个项目的运行过程看，项目管理是“内核”，组织管理是“外壳”，项目管理这个“内核”的运行，离不开组织管理这一外壳环境的支撑。在建设和完善项目软管理时，要把企业的常设部门和常规管理看作是项目管理的“组织管理环境”。项目组织管理环境的变革涉及到工程公司组织模式和具体结构的设计，常设部门功能和权责的重新安排，公司的预算管理和业绩管理体系、对员工的收入分配和考评体系等。
组织管理环境的变革对建设和完善项目软管理是非常必要的。比如，项目管理要求公司必须建立基于项目的预算管理和经济核算体系，要求将部门间的经济关系和企业的经济体系，全部建立在项目价值流的基础上。而很多工程公司当前还仍然是传统上的以部门为基础的预算管理和经济核算体系。再比如，项目管理要求有更加直接的利益关联和责任约束，即完整基于项目的收入分配和绩效考核。首先是项目组（部）核心人员的收入分配和考核直接来自项目组，然后是非核心人员（比如采取弱矩阵管理的人员）的整体收入和整体考核直接来自项目组；而部门的收入和考核，则是在各自所属人员分配、考核基础上的统计结果。而现在很多工程公司对员工的分配和考评体系却不是这样，仍然是传统上以部门为基础、自上而下的做法。
第三，对项目软管理体系本身进行建设。当前在项目管理体系建设过程中，“软管理建设严重滞后”是一个突出问题，很多工程公司在项目管理体系的建设上，主要偏重在“硬管理”的建设上，所做的“项目管理手册”绝大部分是关于这方面的，而关于项目业绩管理制度、项目组织管理制度和项目信息管理等方面的“软管理”建设很少。对此，结合上海复斯管理咨询公司为工程公司提供管理咨询服务的实践经验，提三点建议：（1）工程公司在编制项目管理手册时，不妨增加两个分册：项目组织管理册和项目业绩管理册；（2）在具体项目实施过程的前期准备阶段，增加两个计划的编制：项目组织管理计划和项目业绩管理计划，并纳入到项目计划的整体体系中加以管理；（3）在项目部的组织结构中，增设项目业绩管理组（部），具体负责项目业绩管理工作。另外对项目行政组（部）的职能重新界定，增加和强化其项目组织管理计划的执行功能。
