【IT168 技术文章】
当前，工程类企业（包括其它采用项目管理模式的企业，下同）在项目管理体系建设上， “软管理建设严重滞后”是一个突出问题。工程类企业所做的“项目管理手册”绝大部分是“硬管理”方面的内容，而关于项目业绩管理和项目组织管理等方面的“软管理”，则内容很少。正是对项目“软管理”认识不足、重视不够和建设滞后，导致工程类企业项目实施过程中产生一系列难以解决的实际问题。本文在上海复斯管理咨询公司的咨询实践和管理研究基础上，对项目软管理、项目软管理缺陷和由此导致的项目管理问题，进行了分析和揭示，并对项目软管理的建设思路提出了具体建议。
一、项目管理中的“软”与“硬”
从现代管理学的基本理解出发，按管理领域区分，工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。职能管理为业务管理提供专门服务，同时对业务管理过程进行控制。业绩管理致力于对各类业务主体和职能管理主体进行驱动（激励与约束）——业绩管理虽可归于职能管理大类，但从功能差异、作用对象和重要性上看，应该将业绩管理与一般职能管理区别开来。项目同样是工作对象，从管理学的一般性上说，同样需要这四方面的管理。因此，从管理学的基本理解看，项目管理的内容体系整体上包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理与控制体系和项目业绩管理体系。
按管理的功能类型区分，管理可更本原性的分为三种成分：体制、程序和机制。程序进一步区分为业务程序（业务流程）和管理程序（管理流程）。体制是完成任务的资源架构和权责架构，是对完成任务所需的所有物质前提（包括人力资源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的业务程序是指对业务活动的分解与组合，管理程序是对管理活动的分解与组合。业务程序是基础程序，管理程序服务于业务程序，是业务程序的衍生程序；机制是针对人及人构成的各种行动主体的管理成分，它能影响具主观能动性的“资源”或“资源体”的做事取向和态度。
管理既是对物的管理也是对人的管理。对物的管理，比如物流管理，更具自然科学的属性，具有较强的确定性，可以更多的采用数学的方法进行解决——作为管理学科体系分类中的管理科学，就是解决这一类管理对象的，是管理中“硬”的部分；对人的管理，具有社会科学的一般属性，确定性差，受大量的人文社会因素和其它权变性环境因素的影响，很难用数学方法进行求解式的解决，只能依靠管理者对管理的精深理解，依据特殊阶段和特殊问题进行特殊性解决，是管理中“软”的部分。而大量复合有对物和对人的“管理”，则程度不同的呈现不同的软硬性。观察管理的三种成分，业务程序是对物的管理，是管理中最“硬”的部分，机制是对人的管理，是管理中最“软”的部分，而体制和管理流程的软硬程度则处于二者之间——其中，一般情况下体制比管理流程要更“硬”一些。
项目管理的四类内容体系中，项目组织管理体系，是项目管理中的“体制”性内容；项目业绩管理体系，是管理中的“机制”性内容；项目业务管理体系，包括两部分内容：项目业务程序体系和相应的管理程序体系，是管理中的“程序”性内容，该两部分内容分别对应管理中的“业务程序”性内容和“管理程序”性内容；项目职能管理和控制体系，是管理中的“管理程序”性内容。根据前面关于管理中的“软”和“硬”的理解，项目管理体系中存在着软的部分和硬的部分。从管理体系的一般性上看（不考虑项目管理的特殊性），在项目管理体系中：项目业务管理体系中的项目业务程序体系（如采购程序），最“硬”；项目组织管理体系，较“硬”；项目业务管理体系中的相应管理程序体系，较“软”；项目职能管理和控制体系，很“软”，项目业绩管理体系，最“软”。
再考虑到项目管理的特殊性——项目部作为组织过程的一个临时组织、项目特点存在变化等，则即便是项目组织体系也并非像常规组织体系那样的硬，而变成更多软管理的特性。因此，在项目管理中，除了项目业务管理体系中的业务程序体系之外，其它所有的管理内容都是软管理，而其中的项目业绩管理和项目组织管理，是项目管理中典型的软管理。
二、两大项目软管理存在严重缺陷
美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》（第三版）中，将项目管理按活动类型分为44个管理过程，并概括为9个领域。从管理学的角度看，该指南所做的工作主要集中在项目业务管理体系和专业职能管理与控制体系之内容方面，剩下的则更多是为项目管理开列了需要管理的内容清单。该指南对作为软管理的项目业绩管理和项目组织管理涉及很少。其它项目管理方面的培训材料，内容虽然很庞杂，甚至将大量的一般管理知识也纳入其中，但同样都在软管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在项目业绩管理和项目组织管理方面。
在实践中，工程公司项目管理中的软管理缺陷同样十分显著。工程公司的项目管理体系（制度）集中反映在公司制定的《项目管理手册》中。典型的工程公司的《项目管理手册》有9部分内容组成，每部分内容分别作为一个分册：项目管理总册、项目控制册（包括计划控制、材料控制、文件控制、造价控制、费用控制等）、设计管理册、采购管理册、施工管理册、试车及开车管理册、质量管理册、HSE管理册、项目财务管理与会计核算册。从9个分册的内容看，项目管理总册，除了对项目管理做出总体的规定外，专门性的对项目部组织结构和岗位职责做出规定，属于项目组织管理方面的内容。其它各册也有一部分组织管理方面的内容，如采购管理册中对采购组的规定、质量管理册对质量管理组的规定等；采购管理册、设计管理册、施工管理册和试车及开车管理册，除了其中部分内容属组织管理方面的内容之外，全部是业务管理方面的内容，如采购管理中的采购程序规定和对采购各环节的管理程序规定等；其它分册则除了其中的少量组织管理内容之外，则全部都属专业职能管理与控制方面的内容。
仅从工程公司项目管理手册内容体系的组成情况看，就可以发现其在项目业绩管理中存在严重缺失的缺陷。事实上，从各分册涉及内容的深度和广度看，除了项目业务程序体系这一“硬”管理建设得较好之外，其它内容（都是软管理）都存在不同形式的缺陷。从严重程度和对项目实施问题影响的根源性上看，项目业绩管理和项目组织管理存有的缺陷最严重，最应首先引起重视。
1、项目组织管理缺陷：仅限于项目部范围，体系严重残缺
项目组织体系在范围上包括所有参与该项目的资源对应部分的主体，而非项目部本身。对项目组织的管理应是对项目完整组织体系的管理，且在管理内容上，应包括四个方面的内容：第一，组织变革管理。基于本公司资源特点和战略定位，对适合本公司项目类型的组织模式进行目标设计，以适应项目管理的需要，并对组织的相应转型或优化做出实施安排；第二，项目组织体系标准化管理。基于本公司的资源特点和组织模式，对项目的差异进行类化处理，在此基础上，对不同类型项目的组织体系进行标准模式设计；第三，组织分工管理。基于项目管理的完整功能、活动和权责分解体系，对项目部和企业常设部门进行系统的分工和权责配置；第四，项目组织计划管理。对项目各阶段的组织结构、组织边界（专属岗位、专属资源的范围、）以及组织流程和管理规定做出具体的计划，并与其它项目计划一起，纳入到项目实施过程进行完整地管理。而目前，工程公司的项目组织管理本质上仅对项目部的组织结构和职责分工做了一般化的界定，在项目组织体系的边界上远远不够，在项目组织管理的内容上仅是项目管理完整体系的很小片断——对该片断之前的组织变革管理、项目组织体系标准化管理和组织分工管理缺乏建设，对该片段之后的项目组织计划缺乏编制，对项目组织计划的执行缺乏管理。
项目组织管理的残缺，与人们对项目管理的一些潜在理解有关，很多人不自觉地将项目管理等同于项目部对项目的管理，将项目组织体系等同于项目部的组织体系，将项目组织管理等同于对项目部的组织管理。这种认识是很片面的，因为完整的项目生产过程还包括企业组织体系内很多常设部门的参与——常设的职能部门参与职能和专业控制；常设的业务部门不仅提供资源，更是直接以类似分包商的性质参与生产，只不过项目部是中心性的业务单位和管理主体而已。另外，市场中的外部主体一旦参与项目生产，那么，它们也自然的构成项目组织体系的组成部分，也应该被纳入到最上一级项目部的业务组织管理范围之内。工程公司在考虑项目组织管理（包括其它项目软管理）时，在以项目部为中心的同时，还应做贯通本组织的纵向思考，以及跨组织的纵向思考。
2、项目业绩管理的缺陷：不完整，不规范，且缺乏激励、约束作用
项目业绩管理体系在内容上应包括三部分：项目业绩指标体系，项目人员和参与部门基于项目的收入分配体系，以及项目人员和参与部门基于项目的考评体系；在管理对象上包括两类部门和人员：公司参与项目的常设部门和人员，及项目部内的部门和人员；在表现形式上：一方面反映在公司的业绩管理制度上，一方面反映在项目部编制的项目业绩管理方案上。
而目前工程公司的做法，只是事前制定项目业绩指标，事中编制工程进展情况和费用控制情况等报告，提供给公司和业主等关系人——很大程度上满足沟通管理的需要，事后项目决算，对项目部领导和其它相应人员给予一定奖励。内容上，缺乏对项目人员和参与部门的收入分配体系及考评体系；对象上，未把公司参与项目的常设部门和人员及项目部内的部门和人员作为管理对象，自然对这些对象也就根本没有形成有效的激励和约束；形式上，公司的业绩管理制度虽然有，但更多是基于部门、满足直线职能管理的常规业绩管理制度，而不是基于项目、满足项目管理需要的业绩管理制度。至于具体项目的业绩管理方案，则根本上就象项目组织管理计划一样，是残缺的，没纳入到项目计划管理的内容体系里。另外，在业绩管理过程上，现在的做法既不完整也不连续。
在很多工程公司的项目管理中，项目业绩管理体系的现行缺陷，甚至比项目组织管理的缺陷还要严重。正是该缺陷，使得很多公司的项目管理的水平停留在生产组织形式的变化上，而在管理上仍然不过是用管理企业的做法管理项目，或者说用企业管理代替项目管理。
