成本管理可能遇到的问题

　　在实施IT的成本管理过程中会遇到各种问题，诸如：

　　成本管理活动对于IT人员而言是一个新事物，往往对成本模型、收费机制等缺乏了解，致使IT会计核算系统无效。

　　? 监测、计算、补偿成本都需要非IT服务部门的相关计划信息，而这些计划的详细信息通常不能获得。

　　? 缺少既懂IT又熟悉会计知识的人员。

　　组织缺乏明确的信息系统发展战略及目标，使得估计IT需求，从而确定IT投资成为难点。

　　? 高层管理人员对IT服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调。

　　? 缺少管理层的认可，使得成本管理过程不能严肃认真的执行。

　　? 一旦考虑成本，可能出现IT部门跟不上用户需要的变化。

　　? IT成本管理过程本身的成本可能会超出其产生的效益。

　　成本监测工具可能不准确、信息不相关、或是成本太高等等。

　　所以实际应用IT成本管理是有一定难度的。

　　成本管理与其他IT服务管理流程及业务流程的关系

　　成本管理与其他IT服务管理流程的关系

　　成本管理只是IT服务管理流程中的一部分，它与其他流程之间相互联系、相互依存，构成一个IT服务管理的整体。

　　服务水平管理：服务水平协议(SLA)明确界定了IT服务的水平要求及客户的期望。它直接影响到最终服务的范围及水平。服务水平管理与成本管理之间联系表现在以下方面：服务水平管理提出的目前及将来服务需求决定了成本管理中的服务成本、组织的收费政策及其对客户及最终用户的影响。服务水平协议允许客户对服务水平的要求变动越大，IT服务的收费范围也越大，预算、IT会计核算与收费的管理费用也越高。

　　? 容量管理：成本资料可用来估计期望的系统容量及效用的成本。在容量计划过程中必须与客户讨论其成本，这些成本资料也与容量评价有关。

　　配置管理：成本管理关注IT资产与成本，配置管理主要负责管理相关资产数据，如产品配置、产品的一些属性(如成本等)。

　　与业务流程的关系

　　组织的业务目标决定IT部门的战略及目标。IT部门只有熟知组织的业务，才有可能抓住机会，提高新IT技术的利用效率。

　　成本管理活动范围

　　预算

　　预算编制

　　编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。

　　? 预算项目的成本预测

　　预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

　　在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、 外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

　　IT服务工作量预测

　　IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT工作量。

　　预算的编制方法

　　预算的编制方法有多种，其选择依赖于企业的财务政策。

　　增量预算：以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。

　　零基预算：在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。

　　会计。

　　如果对IT部门要像独立经营的企业一样经营的话，那么最基本的就是必须充分认识、识别与IT相关的成本。即使实际经营中也许并不向客户收费，成本也要明确，这有利于人们了解费用的去向。这一切依赖于IT会计。IT会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样，只是在什么是成本，如何计算成本等问题上，取决于IT部门所提供的服务的类型。

　　IT会计可繁可简，这主要取决于成本效益原则。当IT会计核算成本大于IT会计核算所带来的收益时，要适当简化IT会计核算。但一个IT会计系统应能满足以下条件：

　　跟踪实际成本并与预算比较;

　　? 支持理性的投资战略的形成;

　　? 提供运营的成本目标;

　　? 便于区分资源应用的优先次序;

　　? 进行日常决策;

　　? 为IT服务收费提供充足的理由。