对是否需要决策提出质疑

　　 最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策?”有时候不作任何新决策，可能正是最好的决策。作一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可，绝不轻言开刀；同样，不到非作决策的时候，也不宜轻易作出决策。

　　 什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须作出新的决策。遇到至关重要、稍纵即逝的新机会来临，也必须立刻作出新的决策。

　　 费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了公司有被政府接管的可能。也都在力图挽救，但方法只是就事论事———有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员……只有费尔了解，这类办法肯定不能挽救公司的颓败，必须采取根本的办法，创造一个新局面，并最终建立了一种“公众管制”，避免了公司被政府接管。

　　 决策的反面是不作任何决策。我们问自己：“保持现状，会有什么后果?”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？

　　 了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，然而从小处来降低成本，即使有成果，也微不足道。举例来说，他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是叫嚷裁员。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。这次事件过后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司；大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对。

　　 其实，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。

　　 我们的问题，多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这类问题，虽不作新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。

　　 在这种情形下，有效的管理者会作比较：作出新决策，可能有什么收获和风险；不作新决策又可能有什么损失。至于如何比较，只要遵循下面的两项原则就够了如果利益远大于成本及风险，就该行动。

　　 行动，或不行动；切忌只做一半或折中。

　　 做一次切除扁桃体或切除阑尾的手术固然是冒险，但如果只切除一半，不但治不了病，反将引起更严重的后果。同样，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。

　　 一切条件具备：规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，现在就只等着决策了。

　　 不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不容易。不但需要判断，更需要勇气。俗话说良药苦口；同样，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

　　 到了这一步，有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次！

　　 面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。